人妻中文字幕无码专区,无遮挡h纯内动漫在线观看 ,一级无码奶水在线观看,人妻熟妇乱系列,欧洲无码免费黄片,69堂精品,成年在线观看免费人视频,国产在线大学生,五月天伊人久久综合网,国产精品欧美精品污污

2016年(北京時(shí)間)7月9日凌晨，成立21年的亞馬遜市值超3500億美元，全球僅次于谷歌，沃爾瑪成立了半個(gè)多世紀(jì)，市值僅僅為2300億美元。

3500億美元是什么概念?再通俗來講，它比中國在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴(1971億美元)、京東(284億美元)、唯品會(huì)(71億美元)、聚美優(yōu)品(5.8億美元)等的市值之和還要多。

從1995年靠網(wǎng)上賣書起家，亞馬遜是如何做到千億級(jí)別的企業(yè)的?

拒絕豐厚待遇，踏上創(chuàng)業(yè)之路

1994年，在一次上網(wǎng)沖浪時(shí)，貝佐斯偶然進(jìn)入一個(gè)網(wǎng)站，看到了一個(gè)數(shù)字—2300%，互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)每年以這個(gè)速度在成長。當(dāng)時(shí)西雅圖的微軟已經(jīng)逐漸長大了，貝佐斯看到這個(gè)數(shù)字后，眼里放光，希望自己像微軟一樣。在IT行業(yè)取得成功，做網(wǎng)絡(luò)浪尖上的弄潮兒。

貝佐斯列出了20多種商品，然后逐項(xiàng)淘汰，精簡為書籍和音樂制品，最后他選定了先賣書籍。書籍特別適于在網(wǎng)上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，而音樂制品僅20～30萬種;圖書發(fā)行業(yè)市場(chǎng)空間較大，這個(gè)行業(yè)年銷售額為2600億美元，但擁有1000余家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店年銷售額，也僅占12%。

幾周后，他就拒絕豐厚的待遇，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。貝佐斯通知搬家公司說，一旦在科羅拉多州、俄勒岡州或華盛頓州這三處選定地方后即刻通知他們，便匆匆上路西行。他讓妻子負(fù)責(zé)開車，自己則迫不及待地用一臺(tái)筆記本電腦匆匆起草一份商業(yè)計(jì)劃，又迫不及待地用移動(dòng)電話聯(lián)絡(luò)籌集啟動(dòng)資金。

1995年，貝佐斯從紐約搬到西雅圖。他之所以選定西雅圖，是因?yàn)檫@里有現(xiàn)成的技術(shù)人才，而且離大型渠道分銷商Ingram圖書部門的俄勒岡倉庫十分接近。貝佐斯用30萬美元的啟動(dòng)資金，在西雅圖郊區(qū)租來的車庫中，創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——Amazon.com(亞馬遜公司)。貝佐斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實(shí)的“亞馬遜”。

長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是成功之本，奉行用戶至上

貝佐斯認(rèn)為，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略才是成功之本。他在一次采訪時(shí)曾經(jīng)說道：“如果你的經(jīng)營規(guī)劃只有3年，那么你就要同很多人競(jìng)爭，如果你有未來7年的發(fā)展規(guī)劃，那么你的競(jìng)爭對(duì)手就會(huì)少很多，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)立足于長遠(yuǎn)的發(fā)展。在亞馬遜，我們無論做什么事都要它至少有5到7年的發(fā)展。播撒種子、看著它發(fā)芽成長，這就是我們樂意從事的事業(yè)，我們就這么固執(zhí)。”

貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗(yàn)自己在過去三個(gè)月中的成績，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。貝佐斯每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來思考問題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

“我們要基于長遠(yuǎn)去創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)。”從創(chuàng)立亞馬遜的第一天起，客戶體驗(yàn)就是貝索斯的商業(yè)信條，無論是在高速發(fā)展時(shí)期，還是在2000年左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)股價(jià)深陷泥沼，貝索斯都堅(jiān)持不懈地致力于提升客戶體驗(yàn)。

提升客戶體驗(yàn)，是亞馬遜一貫的戰(zhàn)略，它簡單而又務(wù)實(shí)，令這家擁有3萬多員工、業(yè)務(wù)遍布全球10多個(gè)國家的龐大商業(yè)帝國，能從上到下迅速理解和貫穿執(zhí)行。

在亞馬遜，每個(gè)人都知道“飛輪”，其起點(diǎn)就是客戶體驗(yàn)，這是指以客戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)的一個(gè)良性循環(huán)。貝索斯認(rèn)為，在亞馬遜的飛輪里，當(dāng)客戶體驗(yàn)更好的時(shí)候，流量自然會(huì)增加，更多的流量會(huì)吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費(fèi)者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶體驗(yàn)。隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運(yùn)營成本會(huì)被分?jǐn)偅杀窘Y(jié)構(gòu)將會(huì)更加合理，可以將省下來的錢返還給消費(fèi)者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶體驗(yàn)的一個(gè)重要因素。

支撐亞馬遜飛輪的，是基于客戶體驗(yàn)三大支柱：豐富的選擇、便利和低價(jià)，強(qiáng)大的技術(shù)能力和數(shù)據(jù)化運(yùn)營是驅(qū)動(dòng)飛輪加速的引擎。在亞馬遜上市的那一年，它的合作伙伴是美國在線、雅虎、Excite、網(wǎng)景、Geocities等企業(yè)，它們中的大多數(shù)都比當(dāng)年的亞馬遜更有名氣、更為龐大。然而，經(jīng)過10多年的長跑后，這些互聯(lián)網(wǎng)明星們有的倒閉，有的盡顯頹勢(shì)，但是專注于提升客戶體驗(yàn)的亞馬遜，卻如貝索斯所期望的那樣，越來越“重”、市值越來越高。

獨(dú)特的經(jīng)營之道，堅(jiān)持多元化發(fā)展

在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統(tǒng)書店如林的競(jìng)爭壓力中站穩(wěn)腳跟，貝佐斯花了1年時(shí)間來建設(shè)網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫。同時(shí)，他對(duì)網(wǎng)絡(luò)界面進(jìn)行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務(wù)。

而在設(shè)立數(shù)據(jù)庫方面，他更是小心謹(jǐn)慎，光軟件測(cè)試，就用了3個(gè)月。時(shí)間證明了貝佐斯的做法極其正確。憑著這些優(yōu)勢(shì)，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務(wù)大門”。在與市場(chǎng)的爭奪中，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)漸漸顯出。

首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是舉世最大的折扣者，有高達(dá)30萬種以上的書目可以進(jìn)行購買折扣優(yōu)惠。在亞馬遜網(wǎng)上購書，因?yàn)橛袕?qiáng)大的技術(shù)支持，一般三秒鐘之內(nèi)就可得到回應(yīng)，大大節(jié)省了顧客的時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬遜可以拿出250萬冊(cè)的書目來。貝佐斯說：“如果有機(jī)會(huì)把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當(dāng)于7本紐約市電話簿的分量”。

速度也同樣表現(xiàn)在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了200冊(cè)的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個(gè)庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有個(gè)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜每年更換庫存達(dá)150次之多，這個(gè)數(shù)據(jù)不僅表現(xiàn)了亞馬遜的速度，也表現(xiàn)了它的銷量。

貝佐斯是互聯(lián)網(wǎng)上貨真價(jià)實(shí)的革新者。亞馬遜擁有3萬個(gè)“委托機(jī)構(gòu)”，這些“委托機(jī)構(gòu)”在各自的網(wǎng)站上，為亞馬遜推出的書籍進(jìn)行推薦工作。

當(dāng)上網(wǎng)的訪客在它們的網(wǎng)站上以點(diǎn)選的方式購買推薦的書籍時(shí)，這些“關(guān)系機(jī)構(gòu)”可以向亞馬遜抽取15%的傭金。同時(shí)，貝佐斯還協(xié)助定義了一個(gè)以購物網(wǎng)站為中心的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)。這個(gè)社區(qū)的編輯內(nèi)容每天都會(huì)更新，同時(shí)還提供了“讀者書評(píng)”和“續(xù)寫小說”的服務(wù)，他是第一個(gè)在網(wǎng)絡(luò)上采用這種方式的人，僅這兩項(xiàng)小創(chuàng)新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。

通過這一系列的努力，亞馬遜漸漸強(qiáng)大起來，貝佐斯的眼光也放得更遠(yuǎn)。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時(shí)的亞馬遜，已經(jīng)是網(wǎng)上最大最出名的書店了，但貝佐斯繼續(xù)以他的理論引導(dǎo)著亞馬遜向更遠(yuǎn)的目標(biāo)發(fā)展。6月份，亞馬遜音樂商店開張;7月，與Intuit個(gè)人理財(cái)網(wǎng)站及精選桌面軟件合作;10月，打進(jìn)歐洲大陸市場(chǎng);11月。加售錄像帶與其他禮品;1999年2月，買下藥店網(wǎng)站股權(quán)，并投資藥店網(wǎng)站;3月，投資寵物網(wǎng)站，同期成立網(wǎng)絡(luò)拍賣站;5月，投資家庭用品網(wǎng)站。

如今，亞馬遜公司已經(jīng)是銷售多元化產(chǎn)品的公司。音樂零售CD，錄影帶和DVD，軟體，家電，廚房工具，草坪和庭院項(xiàng)目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手表，健康和個(gè)人關(guān)心項(xiàng)目，美容品，樂器等等，應(yīng)有盡有。

在數(shù)字商品的交付上，Kindle是貝索斯引以為傲的創(chuàng)新。從2007年推出以來，貝索斯總是在致股東信中強(qiáng)調(diào)，無論采用WiFi還是3G，從Kindle上下載一本書的時(shí)間不超過60秒。

2011年10月，卓越亞馬遜正式更名為亞馬遜中國，同時(shí)啟用了為中國消費(fèi)者量身定做的世界最短域名z點(diǎn)cn。幫助消費(fèi)者能夠更快、更便捷地訪問亞馬遜中國網(wǎng)站，也大大便利了移動(dòng)設(shè)備用戶的訪問。

亞馬遜中國發(fā)展迅速，每年都保持了高速增長，用戶數(shù)量也大幅增加。已擁有28大類，近600萬種的產(chǎn)品。2012年9月6日，亞馬遜在發(fā)布會(huì)上發(fā)布了新款Kindle Fire平板電腦，以及帶屏幕背光功能的Kindle Paperwhite電子閱讀器。

作為一個(gè)公司，找到最適合自己的方向非常關(guān)鍵。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到目前為止，亞馬遜在中國已擁有11個(gè)運(yùn)營中心，倉儲(chǔ)物流總面積超過70萬平方米。亞馬遜中國已經(jīng)成為除亞馬遜美國本土之外最大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

隨附：貝佐斯6條管理哲學(xué)

1、集體閱讀，寫下新創(chuàng)意

在亞馬遜，高管會(huì)議一開始并不是電話會(huì)議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。貝佐斯說集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散。對(duì)于高管來說，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達(dá)六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當(dāng)你在講話時(shí)，觀眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。

2、讓團(tuán)隊(duì)成員成為企業(yè)主人

相比硅谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”

3、遵循“兩個(gè)披薩”原則

貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿情緒?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的!”

相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說明它太大了。

4、專門拿出時(shí)間思考未來

貝佐斯每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。

5、對(duì)長遠(yuǎn)目標(biāo)例行“簽到”

貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗(yàn)自己在過去三個(gè)月中的成績，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

6、逆向工作法

在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂、云存儲(chǔ)、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動(dòng)作。

貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時(shí)。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬。”

貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個(gè)人生活中，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來思考問題，假設(shè)自己80歲高齡時(shí)，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

貝佐斯坦露，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì)對(duì)離開華爾街后悔嗎?不會(huì)。我會(huì)對(duì)因?yàn)闆]有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎?是的。”

作者: 投資界