傳奇導(dǎo)師比爾·坎貝爾逝世，他教會(huì)了硅谷大佬們這些觀點(diǎn)
美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2016年4月18日，被稱為“教練”（因擔(dān)任過大學(xué)橄欖球教練而得名）的比爾·坎貝爾（Bill Campbell）跟癌癥抗?fàn)幎嗄旰笤谒瘔?mèng)中安詳去世了，享年75歲（1942年4月8日—2016年4月18日）。這一消息傳出后，包括蒂姆·庫克、埃瑞克·施密特等多位硅谷大腕表示了哀悼之情。施密特在獲知坎貝爾逝世消息后對(duì)媒體說：“整個(gè)行業(yè)沒有任何人像他那樣有這么大的影響了。要記得，他可是推動(dòng)喬布斯不斷前行的人，他是喬布斯的教練、朋友、守護(hù)者與靈感之源，喬布斯對(duì)他的信任超過了對(duì)其他任何人。”蘋果CEO庫克也在推特上說：“坎貝爾是這個(gè)世界上少數(shù)的、在大家都沒弄明白的時(shí)候就相信蘋果的人。”
是的，坎貝爾是硅谷最著名的“創(chuàng)業(yè)教練”，過去幾十年中，被他輔導(dǎo)的都不是小角色——蘋果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格。
《財(cái)富》雜志在2008年9月刊登的一篇《秘密教練》的文章則對(duì)坎貝爾有許多形象而富有傳奇色彩的描述，比如坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧，在很多被他指導(dǎo)過的科技名人眼里，他是一個(gè)滿嘴粗話的天使，有一長(zhǎng)串的罵人管理哲學(xué)。但是這些都是表象，根本上，他能激發(fā)人心，通過他開發(fā)的員工考評(píng)體系與管理智慧推動(dòng)CEO帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利。
但是，坎貝爾是一位異常低調(diào)的人，他很少接受采訪，你也很難看到對(duì)他的報(bào)道，而這篇2008年的采訪可能是迄今最為詳細(xì)的，原文載于《財(cái)富》雜志，作者：JENNIFER REINGOLD，原標(biāo)題為《秘密教練》，虎嗅進(jìn)行了壓縮，也借此文緬懷這位硅谷巨頭幕后的功臣。
一位前大學(xué)橄欖球教練，是如何塑造出整個(gè)一個(gè)行業(yè)的特性的呢？ 在帕洛阿爾托 Old Pro 體育酒吧，快樂時(shí)光正處于高潮階段。斯坦福的小伙子們一面喝啤酒，一面在觀看電視上的體育比賽。在一面貼滿了舊《體育畫報(bào)》（Sports Illustrated）封面的墻壁的旁邊，有人正在舉辦生日聚會(huì)。而在屋子正中間，一群 60 出頭的家伙圍坐在一張圓桌旁，桌上有一塊銅制的銘牌，上面刻“教練角”的字樣，這些老家伙一邊相互碰杯，一邊大口吃比薩餅。一位雙目炯炯有神的灰發(fā)男子正在那里滔滔不絕，他不是熱烈擁抱他的伙伴，就是對(duì)他們罵罵咧咧，抑或兼而有之。“你他媽的簡(jiǎn)直滿嘴（廢話）……”他用沙啞的嗓子粗聲粗氣地沖一位朋友大聲吼道。手里舉一杯百威淡?。˙ud Light），嘴巴像連珠炮似地又是講段子、又是大開玩笑的比爾·坎貝爾（Bill Campbell），原本可以成為一位沙龍主人或是橄欖球教練。
實(shí)際上，坎貝爾是 Old Pro 酒吧的投資人，他曾經(jīng)擔(dān)任過哥倫比亞大學(xué)（Columbia University）橄欖球隊(duì)的教練。他每周五定期舉辦的聚會(huì)，不用說非常棒，但是如果碰對(duì)時(shí)候，你很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它還是世界上最具影響力的智囊大聚會(huì)。事實(shí)上，坎貝爾是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、蘋果（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、凱鵬華盈（Kleiner Perkins）的約翰·多爾（John Doerr）以及其他許多硅谷大人物的軍師，其中有些人也是教練角的?？汀?/p>
是的，67 歲的坎貝爾在技術(shù)行業(yè)摸爬滾打的 25 年里有許多可圈可點(diǎn)的業(yè)績(jī)：隨便舉兩個(gè)例子，他管理過財(cái)捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生產(chǎn)商），如今他仍然是該公司的董事長(zhǎng)，自 1997 年起至今（虎嗅注：截止至2014年），他一直擔(dān)任蘋果公司的董事。他當(dāng)然也不乏戰(zhàn)利品─他很有錢，擁有一架灣流 4 型（Gulfstream IV）私人飛機(jī)；除此而外，他還是哥倫比亞大學(xué)董事會(huì)主席。但這一切還是很難解釋為什么這么多杰出人物─也有普通人─在談起這個(gè)人時(shí)，就好像他是奧普拉（Oprah）、尤達(dá)大師（Yoda）和喬·帕泰爾諾（Joe Paterno）等人的結(jié)合體。看看下面這些評(píng)價(jià)：
埃里克·施密特：“他對(duì)谷歌的貢獻(xiàn)，確切地說是怎么說都不為過。實(shí)際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”
風(fēng)險(xiǎn)資本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比爾·格利（Bill Gurley）：“請(qǐng)比爾來給企業(yè)家做指導(dǎo)，就如同玩‘五張抽’撲克時(shí)手里多了張百搭牌。”
Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾（Danny Shader）：“除了我父親外，他是我生活中最重要的男性。”
史蒂夫·喬布斯：“他很有人情味。”
哇！
在硅谷，“很有人情味”可不是什么特別常見的品質(zhì)。更為常見的是“很有技術(shù)頭腦”，而這一點(diǎn)坎貝爾肯定不具備。他一生中從未編寫過一行程序代碼。但是，他似乎確有一種超乎尋常的能力，可以點(diǎn)燃人們對(duì)工作的熱情。正是由于這個(gè)原因，人們才成群結(jié)隊(duì)地找坎貝爾指點(diǎn)迷津（所有人都稱他為教練）：他用獨(dú)特的辦法把嚴(yán)厲的愛、勞動(dòng)資本和厚厚一本積累了幾十年硅谷和橄欖球賽場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)有機(jī)結(jié)合到了一起。他的目標(biāo)是創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司，打造所有人都可以自由發(fā)揮所長(zhǎng)的組織。他尤其擅長(zhǎng)管理那些處于從初創(chuàng)到成熟過渡期的年輕公司。處在這個(gè)階段的公司，需要制定出自上而下一致貫徹的規(guī)章制度、工作重點(diǎn)和責(zé)任義務(wù)。
除非你在硅谷工作，否則你可能從未聽說過坎貝爾，而且他也竭盡全力在保持這種狀態(tài)。他的大部分指導(dǎo)工作不曾在任何正式文件中留有記錄，也從未有哪家主流媒體報(bào)道過他。他在以種種方式對(duì)硅谷產(chǎn)生重要的影響，比如他對(duì)谷歌研究和蘋果產(chǎn)品開發(fā)的深度投入，但是他為什么不愿在其中留下自己的烙印？“人們（多為媒體人）總喜歡贊譽(yù)那些幫助 CEO、創(chuàng)始人們做決策的人。這完全不公平。”坎貝爾在一封電子郵件中寫道，同時(shí)也順帶解釋了為什么不以這種方式交流，他就不會(huì)接受這次采訪。“最終必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負(fù)責(zé)。”然而，這些 CEO 們就像大大咧咧的運(yùn)動(dòng)員一樣，在稱贊坎貝爾時(shí)沒有任何保留。他是吉佩爾（Gipper， 源自上個(gè)世紀(jì) 40 年代的一部美國(guó)電影。影片中的橄欖球運(yùn)動(dòng)員 George Gipp 最后因肺炎病逝，臨終前，他在臥床上說：“為了 Gipp 贏一回吧 ”結(jié)果大大提振了球隊(duì)士氣─譯注）。他是技術(shù)天才們的指路明燈。他是教練。所有這些聽起來都像是更衣室里的陳詞濫調(diào)。
但是，當(dāng)你看到接受他輔導(dǎo)的人員名單時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中顯然有某種東西在發(fā)揮作用。一個(gè)科技門外漢何以成為一些全球最具影響力的技術(shù)公司爭(zhēng)相求教的對(duì)象？
坎貝爾如何對(duì)谷歌發(fā)揮作用？
自 2001 年起，谷歌公司聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任 CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也是谷歌風(fēng)險(xiǎn)資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是，‘我不需要任何幫助。’”曾經(jīng)擔(dān)任過 Novell 公司 CEO 的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會(huì)面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么。“他說，‘我是在回報(bào)。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人。”
坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關(guān)注的問題是什么。其中一個(gè)問題是擴(kuò)大高管層隊(duì)伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會(huì)的外人，此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會(huì)。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會(huì)觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團(tuán)?？藏悹栠€與施密特一起應(yīng)對(duì)各種問題，從如何管理員工會(huì)議，在董事會(huì)會(huì)議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)中遇到的問題，幾乎無所不包。“我說，‘我們應(yīng)該在會(huì)議上談些什么？’他會(huì)回答說：三件最有趣的事以及公司的基調(diào)。”施密特說。“我們的合作就像一對(duì)職業(yè)摔角運(yùn)動(dòng)員。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標(biāo)準(zhǔn)；你還得懂得如何與他人和睦相處?？藏悹栒f話并不多，除非他對(duì)某事持不同觀點(diǎn)。“他很謹(jǐn)慎。”施密特說。“他不會(huì)想壓制管理層。但是如果你問，‘你對(duì)這位候選人怎么看？’他會(huì)回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會(huì) [其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術(shù)公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]?？藏悹栠€幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾，當(dāng)時(shí)谷歌公司特殊倡議部門前負(fù)責(zé)人克里斯·薩卡（Chris Sacca）與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時(shí)間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個(gè)家伙的偶像。’”薩卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。
事實(shí)上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當(dāng)重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）─的關(guān)系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時(shí)雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項(xiàng)流程，按照該流程，三個(gè)人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定地支持最佳方案。請(qǐng)注意：這并不是促成共識(shí)。“沒人愿意屈服。”薩卡說。“他們只不過是學(xué)到了這門神奇的決策藝術(shù)，在這個(gè)過程中，你可以表達(dá)不同觀點(diǎn)，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞。”最近，坎貝爾總是抽時(shí)間去 YouTube，定期與公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）會(huì)面，幫助該公司在保持自身特點(diǎn)和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說。“公司的發(fā)展勢(shì)頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經(jīng)理，這樣的情況他已經(jīng)見過 15 次了。當(dāng)他走進(jìn) YouTube 的辦公室時(shí)，在座的所有人都會(huì)露出微笑。
坎貝爾的橄欖球職業(yè)生涯
如果坎貝爾早生 50 年，他也許會(huì)成為一名工程師。他的家鄉(xiāng)賓夕法尼亞州荷姆斯泰德是 19 世紀(jì)末的硅谷。當(dāng)時(shí)，荷姆斯泰德鋼鐵廠（Homestead Steel Works）是世界上生產(chǎn)效率最高、最具創(chuàng)新精神的鋼鐵廠。但是等到坎貝爾出生后，這個(gè)行業(yè)沒落了。賓夕法尼亞西部是橄欖球之鄉(xiāng)，在這里，體育運(yùn)動(dòng)是衡量成功的標(biāo)志?？藏悹柕母赣H老威廉晚上在鋼鐵廠工作，白天則在高中執(zhí)教，并且擔(dān)任籃球隊(duì)教練，他最終成了那個(gè)校區(qū)的主管。上高中時(shí)，坎貝爾在校橄欖球隊(duì)先后打過護(hù)鋒和線衛(wèi)，因此上大學(xué)時(shí)他選擇了哥倫比亞大學(xué)，因?yàn)樗赣H認(rèn)識(shí)那里的教練，到那里，身高只有 1.79 米多一點(diǎn)的他便可以加入校橄欖球隊(duì)。
雖然坎貝爾體形并不威猛（穿好護(hù)墊后他的體重可以增加 15 磅，達(dá)到 180 磅），但他爆發(fā)力極強(qiáng)。對(duì)此，他的隊(duì)友至今還記憶猶新。“球隊(duì)里有個(gè)核心，或者說有個(gè)核反應(yīng)堆，那就是比利。”曾經(jīng)同在這支球隊(duì)打球的演員布萊恩·丹尼希（Brian Dennehy）說。“他一直都把自己看作優(yōu)勝者。”他也能讓其他人成為優(yōu)勝者，這在飽受困擾的哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)歷史上實(shí)屬罕見。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）錦標(biāo)賽中，這支球隊(duì)在隊(duì)長(zhǎng)坎貝爾的帶領(lǐng)下與哈佛大學(xué)打成了平手。
與他尊敬的父親一樣，坎貝爾似乎注定要做教師和教練。他在哥倫比亞大學(xué)獲得了教育學(xué)碩士學(xué)位，隨后在波士頓大學(xué)（Boston College）擔(dān)任橄欖球助理教練，1974 年升任哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)主教練。“大膽兒”又回來了，大學(xué)期間他因?yàn)榍蝻L(fēng)勇猛而獲得了這個(gè)綽號(hào)。他反復(fù)鞭策、激勵(lì)，但球隊(duì)還是屢遭失敗。等到 1979 賽季辭去教練職務(wù)時(shí)，他的成績(jī)是 12 勝、41 平、1 負(fù)。朋友們說，盡管事實(shí)上哥倫比亞大學(xué)在規(guī)模和設(shè)施上還有差距，而且也沒有把在常青藤橄欖球項(xiàng)目中取得名次放在心上，但這仍然是他一生中最慘痛的失利?？藏悹柹踔烈?yàn)樾牧︺俱捕∵M(jìn)了醫(yī)院，對(duì)于那些看見他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨?jī)牲c(diǎn)，隨后又在早晨 8 點(diǎn)主持會(huì)議的人來說，這簡(jiǎn)直難以想象。他對(duì)朋友們說，他的致命缺點(diǎn)是：他無法狠下心來要求隊(duì)員把橄欖球擺在第一位。
蘋果成為他新的起點(diǎn)
坎貝爾 38 歲結(jié)婚后，需要尋找一個(gè)新的起點(diǎn)。一位一起打球的朋友通過關(guān)系幫他在 J. Walter Thompson 廣告公司找到了一份工作。在那里，他向客戶柯達(dá)公司（Kodak）展露了自己的銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷才華，這家膠卷公司隨即把他挖了過去。當(dāng)時(shí)，剛剛離開百事公司（Pepsi）的約翰·斯卡利（John Sculley）做上了蘋果公司的 CEO，他的內(nèi)兄和坎貝爾是好友。1983 年，斯卡利讓這名新人草草看了一眼名為 Macintosh 的絕密產(chǎn)品后，勸說坎貝爾加入蘋果公司。
坎貝爾想拋開他的大學(xué)運(yùn)動(dòng)員背景，而不是利用它。但事實(shí)證明，與橄欖球隊(duì)的線衛(wèi)球員相比，他鼓舞士氣的技巧更適合于做銷售員。“在今天看來，聘請(qǐng)橄欖球教練做你的銷售副總裁實(shí)在太不尋常了。”斯卡利說。“但是，當(dāng)時(shí)我要找的是能夠幫助蘋果公司成長(zhǎng)為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的人。那時(shí)我們有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而他同時(shí)贏得了公司內(nèi)部和渠道商的信任。他天生就是做這個(gè)工作的料。”
在蘋果公司的那段日子，坎貝爾最具代表性的時(shí)刻是在幫助公司播出那則著名的“1984 年”廣告時(shí)發(fā)揮的作用，這個(gè)廣告在第 18 屆超級(jí)碗橄欖球大賽（Super Bowl XVIII）期間向觀眾介紹了 Mac 電腦。這是雷德利·斯科特（Ridley Scott）執(zhí)導(dǎo)的一個(gè)豪華廣告，公司里有人擔(dān)心這則廣告成本太高，內(nèi)容太具爭(zhēng)議性，所以他們認(rèn)為蘋果公司應(yīng)該把這個(gè)高價(jià)購(gòu)得的播出時(shí)段轉(zhuǎn)售出去。
時(shí)任蘋果公司銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷執(zhí)行副總裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回憶起當(dāng)時(shí)的情景，一位銷售經(jīng)理跟他和坎貝爾說，她已經(jīng)找到了愿意購(gòu)買蘋果公司希望甩掉的這 60 秒廣告的人。“我們相互看了一眼。”夸默說。“然后比爾說‘她在說什么呢？’”二人根本就沒有向董事會(huì)和其他高管提起他們找到了有意購(gòu)買這一時(shí)段的買家這件事，于是這則廣告播出了。它幫助蘋果公司樹立起了叛逆型的品牌形象，《廣告時(shí)代》雜志（Advertising Age）后來把它定義為有史以來最偉大的商業(yè)廣告。
從那時(shí)起，坎貝爾接管了蘋果公司的軟件部門 Claris，把它打造成營(yíng)業(yè)額幾近 1 億美元的公司，并且成為唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）、布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的導(dǎo)師，前者日后與他人共同創(chuàng)辦了 Palm 和 Handspring 公司，而后者則是阿多比系統(tǒng)公司（Adobe Systems）后來的 CEO。
坎貝爾教學(xué)中了不起的地方
坎貝爾教學(xué)中的一個(gè)重要元素，就是他開發(fā)出的一套員工評(píng)價(jià)體系，許多接受過他輔導(dǎo)的高級(jí)經(jīng)理現(xiàn)在仍在使用該體系?？藏悹柌⒉皇侵魂P(guān)注經(jīng)理是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)——這會(huì)導(dǎo)致短視思維——而是均衡考慮四個(gè)方面。第一個(gè)方面屬于傳統(tǒng)范疇：業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期。但是接下來，他審視的是管理技巧、與同事的合作關(guān)系及創(chuàng)新。如果不能在這幾個(gè)方面全都做得好，你就不稱職。“他教導(dǎo)我說，你可能增加了運(yùn)營(yíng)收益，卻沒有為研發(fā)活動(dòng)提供資金。”Opsware 公司的霍羅威茨說。“你也許可以實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，但你卻有可能是個(gè)蠢貨，所有依賴你的人沒一個(gè)能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。比爾對(duì)此想出了解決辦法。”
對(duì)施密特和其他人來說，他們的肩膀上站一個(gè)滿嘴粗話的天使─他不是公司的正式員工，也沒有任何明顯的政治企圖─便是美夢(mèng)成真。“他喜歡大家，而且他喜歡培養(yǎng)大家。”喬布斯說。“他從農(nóng)場(chǎng)里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈變成了一個(gè)種玉米的人。”坎貝爾不僅是蘋果公司的董事，還是喬布斯的朋友，周日兩人經(jīng)常在帕洛阿爾托住地附近的街道上散步。喬布斯說，他們?cè)谀抢镉懻?ldquo;我擔(dān)心的事以及我還沒有想明白的事”。尤其讓喬布斯感興趣的是坎貝爾的市場(chǎng)營(yíng)銷背景，以及他對(duì)下屬的神奇影響。“他學(xué)會(huì)了如何讓大家拿出好成績(jī)。”喬布斯說。“蘋果公司并不生產(chǎn)價(jià)值 40 億美元的半導(dǎo)體。蘋果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位與他們都很熟的高級(jí)經(jīng)理說，喬布斯完全信任坎貝爾。“比爾不是那種咄咄逼人的人。”他說。
沒有人會(huì)抱怨坎貝爾的顧問費(fèi)。通常，他會(huì)盡量拒絕對(duì)方的報(bào)酬，他說他不想讓別人把他看作商人。坎貝爾在 Opsware 公司沒有領(lǐng)取分文報(bào)酬，直到安德森威脅說要把這筆錢捐給共和黨（坎貝爾是民主黨人），他才改變主意。他最終接受了股票期權(quán)，但條件是歸入家族基金名下。無論怎樣，坎貝爾干得都不錯(cuò)：他的身價(jià)至少有 2 億美元，這一定程度上是根據(jù)他所持有的蘋果公司和財(cái)捷公司的股票數(shù)量估算出來的。施密特不愿談?wù)摽藏悹栐诠雀韫镜男匠辏拇_有一個(gè)令人羨慕的停車位。
獲取CEO們徹底的信任
所有的證言都把坎貝爾描述成了硅谷一位準(zhǔn)宗教式的與人為善的奇人，那么是否他親近而隱秘的關(guān)系網(wǎng)會(huì)營(yíng)造出一種對(duì)于股東而言并非總是足夠透明的俱樂部式氛圍呢？公正起見，有此一問也無可厚非。以谷歌為例，在那里他是個(gè)自由人，不對(duì)任何人承擔(dān)義務(wù)，除 CEO 和公司創(chuàng)始人以外，他掌握的戰(zhàn)略情報(bào)幾乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期參加董事會(huì)會(huì)議的外人。據(jù)施密特說，坎貝爾知道有位重要員工身患重病，這個(gè)消息他隱瞞了一年，一直沒有告訴施密特。（這位員工現(xiàn)在已經(jīng)康復(fù)。）對(duì)此施密特一笑了之，他認(rèn)為坎貝爾尊重這位員工隱私的決定是正確的。“他是我最親密的知己。”施密特說。“因?yàn)樗褪切湃蔚拇~。”坎貝爾同時(shí)與其他多位硅谷重量級(jí)人物有聯(lián)系的事實(shí)，讓人們產(chǎn)生了另一個(gè)擔(dān)憂，那就是有可能威脅到公司機(jī)密。不過，他的同事把他的關(guān)系網(wǎng)視為一大優(yōu)勢(shì)。財(cái)捷公司的庫克說：“有什么能比身邊有一個(gè)對(duì)谷歌這樣炙手可熱的公司有深刻認(rèn)識(shí)的人更好的呢？”
坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德爾喜歡開玩笑說，坎貝爾對(duì)“侮辱式管理”的藝術(shù)已經(jīng)得心應(yīng)手，不過說它是“百威淡啤式”管理也許更合適。當(dāng)朋友們最終全都喝起啤酒的時(shí)候，坎貝爾一邊傾聽一邊從中學(xué)習(xí)。“他用一杯百威淡啤闡述出的一長(zhǎng)串道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象。”庫克說。
今晚是在紐約市的老城鎮(zhèn)酒吧（Old Town，看起來，冒險(xiǎn)時(shí)他喜歡找新地方，消磨時(shí)間時(shí)他喜歡去老地方），他多年來一直在資助這家有 116 年歷史的酒館。中途在這兒歇腳，是為了跟幾位老球友喝上幾杯。他一進(jìn)酒吧，侍者立刻滿臉堆笑。熱烈擁抱，吆五喝六，接下來便是各種粗話。今晚，硅谷強(qiáng)人里吉斯·麥肯納（Regis McKenna）所形容的“無盡能量”得到了全面展示，做過兩次髖關(guān)節(jié)更換手術(shù)并且長(zhǎng)年在東西海岸之間不斷穿梭的他無所畏懼。事實(shí)上，坎貝爾的一天始于昨天：他先是帶幾位朋友去看舊金山巨人隊(duì)（San Francisco Giants）的比賽，然后直飛紐約，參加哥倫比亞大學(xué)的校董會(huì)議。接下來他參加了哥倫比亞大學(xué)籃球隊(duì)的晚宴并發(fā)表主旨演講，隨后來到老城鎮(zhèn)酒吧。睡四個(gè)小時(shí)之后，他要飛回西海岸參加谷歌公司董事會(huì)會(huì)議，第二天又要折回紐約，參加哥倫比亞大學(xué)評(píng)議會(huì)的會(huì)議。
“他是怎樣營(yíng)造出這樣一種友好關(guān)系的？找到比爾的人都會(huì)覺得，他把他們放在第一位。”凱鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也在若干家公司與坎貝爾合作過的蘭迪·科米薩爾（Randy Komisar）好奇地問。“比爾的影響力最終很難衡量，但它確實(shí)重要。它不會(huì)出現(xiàn)在通用電氣（GE）的公司遺產(chǎn)中，它不會(huì)以傳統(tǒng)方式加到記分牌上，當(dāng)那些受到他感染的人手去做偉大的事情時(shí)，你會(huì)看到它的存在。”
附：坎貝爾的一些管理經(jīng)驗(yàn)，或許也適合正在創(chuàng)業(yè)的你
從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看待人才
坎貝爾認(rèn)為，新興公司經(jīng)常聘用“初出茅廬”的人，而且從不考慮隨公司的發(fā)展他們是否會(huì)取得成功。相反，它們應(yīng)該聘用那些懂得如何成長(zhǎng)的重要人物。他們一旦加入，坎貝爾便采用一套包括四項(xiàng)衡量指標(biāo)的評(píng)估體系，其中包括：工作期間的表現(xiàn)─這是典型的定量目標(biāo)；與同事的關(guān)系；管理 / 領(lǐng)導(dǎo)能力，或者說你如何培養(yǎng)周圍的人；創(chuàng)新 / 最佳實(shí)踐。
誠(chéng)實(shí)，有責(zé)任感
“我記得他曾說我是人肉導(dǎo)彈。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾說，當(dāng)時(shí)他是 Go 公司一名郁郁寡歡的員工。CEO 坎貝爾讓他坐下并且說：“要想提升你自己，有些事是你自己必須做的，有些事是我要做的。”通過與員工推心置腹地交談─并且努力幫助他們?nèi)〉贸晒Ιた藏悹枎椭鷪F(tuán)隊(duì)營(yíng)造出了動(dòng)力。
忽略首席運(yùn)營(yíng)官
受坎貝爾領(lǐng)導(dǎo)或接受其輔導(dǎo)的大部分公司（如谷歌和財(cái)捷）都沒有首席運(yùn)營(yíng)官。坎貝爾認(rèn)為，首席運(yùn)營(yíng)官經(jīng)常會(huì)越俎代庖，包攬應(yīng)該由 CEO 認(rèn)真對(duì)待的管理細(xì)節(jié)。最終，首席運(yùn)營(yíng)官常常會(huì)被孤立，明星經(jīng)理們堅(jiān)持要求向 CEO 匯報(bào)工作。
投資未來
坎貝爾認(rèn)為，技術(shù)公司不應(yīng)該對(duì)創(chuàng)新掉以輕心。“他大力倡導(dǎo)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。”網(wǎng)景、Opsware 和 Ning 公司的共同創(chuàng)始人馬克·安德森說。“（在 Opsware 公司時(shí)）他經(jīng)常拿必須為研發(fā)增加更多投資的預(yù)算報(bào)告來找我們。”
向工程師下放權(quán)力
坎貝爾認(rèn)為，工程師是一切技術(shù)公司的創(chuàng)新核心。關(guān)鍵是要讓工程師自由創(chuàng)造，不受市場(chǎng)營(yíng)銷的牽制。按照坎貝爾的建議，財(cái)捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周給工程師四個(gè)小時(shí)自由活動(dòng)的時(shí)間。結(jié)果，公司2007年研發(fā)出六種新產(chǎn)品。
【作者：財(cái)富雜志 】
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