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百度事件將KPI推上了風(fēng)口浪尖，一時(shí)間KPI就成了萬惡之源，不少人甚至提議廢除KPI，用OKR來取代KPI。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，實(shí)行OKR遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如KPI來得容易，那么，我們應(yīng)該如何避免陷入KPI陷阱中呢？

文|白崎 轉(zhuǎn)自（ID：baiqinote）

三個(gè)關(guān)于KPI的故事

第一個(gè)故事是我親身經(jīng)歷的。我上一份工作是在獵豹移動(dòng)做市場傳播和用戶運(yùn)營的工作，當(dāng)時(shí)我的老板（現(xiàn)獵豹分管市場營銷的VP）是一個(gè)類似「掃地僧」的傳奇人物，平常很少直接干預(yù)具體項(xiàng)目應(yīng)該怎么做，只是提一些大方向的意見。但在他的帶領(lǐng)下，我們市場部是全公司戰(zhàn)斗力最強(qiáng)、地位最高的部門，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是很罕見的一種現(xiàn)象。

不管是市場傳播，還是用戶運(yùn)營，業(yè)內(nèi)習(xí)慣以粉絲數(shù)、曝光量、微博轉(zhuǎn)發(fā)量、微信閱讀數(shù)這些指標(biāo)作為KPI。但那時(shí)候，我們并沒有KPI。每次做完項(xiàng)目后匯報(bào)結(jié)果，也會(huì)提這條微博有幾十萬人轉(zhuǎn)發(fā)，曝光量幾百萬，百度指數(shù)有多少，我的老板總是不冷不淡地看完，然后自己親自去看一遍市場反饋，心里基本就有評價(jià)了，匯報(bào)中的這些數(shù)字也僅僅是數(shù)字。除非做得太爛，否則他一般不發(fā)表太多評論。市場部成立的四年時(shí)間內(nèi)，只有3個(gè)項(xiàng)目是得到他認(rèn)可的，這其中就包含當(dāng)年赫赫有名的獵豹瀏覽器搶票項(xiàng)目，除此之外，都入不了他的眼。

沒有KPI，是因?yàn)橐呀?jīng)有標(biāo)桿豎在那里了。如果說真的有一個(gè)KPI，那應(yīng)該是超越前面三個(gè)被認(rèn)可的標(biāo)桿項(xiàng)目，成為第四個(gè)。至于好看的數(shù)字？那是容易讓人產(chǎn)生自滿的陷阱。

第二個(gè)故事也是發(fā)生在獵豹這家公司里的，是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI。我發(fā)現(xiàn)其實(shí)業(yè)內(nèi)很多公司對于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI界定都是有問題的，絕大部分產(chǎn)品經(jīng)理背的KPI是用戶數(shù)和活躍度，但實(shí)際上完成這兩個(gè)指標(biāo)的是產(chǎn)品運(yùn)營，大部分產(chǎn)品還做不到產(chǎn)品自增長的條件，在沒有運(yùn)營的情況下單靠產(chǎn)品自身吸引新增用戶，恐怕早就死在冷啟動(dòng)階段了吧。

我前東家的大Boss傅盛是一個(gè)頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理，他深知這背后的KPI陷阱，所以給業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理定的KPI居然是GooglePlay評分，這是一個(gè)相當(dāng)獨(dú)特，然而思考完背后的邏輯卻會(huì)點(diǎn)贊的KPI。和APP Store類似，Googleplay評分是由每一個(gè)用戶打分后綜合而成，由于評價(jià)數(shù)據(jù)量大，人工作假的成本高，所以極具參考價(jià)值。用戶數(shù)的指標(biāo)，交給運(yùn)營和商務(wù)去完成，產(chǎn)品經(jīng)理做好產(chǎn)品就足夠了，怎么才算產(chǎn)品做得好呢？那就是用戶的認(rèn)可，具體來看就是用戶評分和用戶評價(jià)兩部分。

我現(xiàn)在研究一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)去APP Store上看一下用戶評論，你會(huì)發(fā)現(xiàn)愿意去寫評論的人只有兩個(gè)極端：一種是讓用戶很爽的贊美，還有一種是不爽的吐槽。如果你的用戶都不怎么去寫評論，要么是沒多少用戶量，要么就是產(chǎn)品做得很平庸，不好不壞，讓用戶無話可說，這種產(chǎn)品多半也活不了太久。

曾聽負(fù)責(zé)海外買量的BD同事說，內(nèi)部某新產(chǎn)品由于留存率太低，導(dǎo)致單個(gè)活躍用戶的成本變高，所以不給他們推廣，公司對于BD的考核點(diǎn)在于整體活躍用戶規(guī)模，而不在于某個(gè)新產(chǎn)品的規(guī)模，這完全是一場內(nèi)部對于有限資源的競爭，從這個(gè)角度也逼得產(chǎn)品經(jīng)理不斷打磨產(chǎn)品提高留存率。

第三個(gè)故事是曾經(jīng)在微博上看到，出自《赤裸裸的統(tǒng)計(jì)學(xué)》一書，講得是美國的紐約州曾持續(xù)統(tǒng)計(jì)并且公開每個(gè)醫(yī)生做心臟搭橋手術(shù)的死亡率，供患者在選擇醫(yī)生時(shí)去參考，聽起來很合理對不對？刺激醫(yī)生去提高醫(yī)術(shù)和服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)在很多O2O服務(wù)行業(yè)對于服務(wù)提供者也是這樣一套評分機(jī)制。但是，這個(gè)政策實(shí)際執(zhí)行下來后，卻導(dǎo)致更多病人死亡。因?yàn)榇蟛糠轴t(yī)生在治病時(shí)已經(jīng)竭盡全力，但是對于心臟搭橋手術(shù)這種高風(fēng)險(xiǎn)的操作有時(shí)候死亡是不可避免的。對于這些醫(yī)生來說，降低自己履歷中的死亡率最簡單的方法就是拒絕為那些嚴(yán)重的病人動(dòng)手術(shù)。

為什么說KPI仍然是必須的？

很多人說KPI限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務(wù)扭曲，應(yīng)該取消，我不這樣覺得。在目前的情況下，目前KPI仍然是約束不積極員工，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的重要工具。管理學(xué)中從泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)管理到德魯克的現(xiàn)代組織管理，都認(rèn)為絕大部分人在沒有KPI指標(biāo)的時(shí)候并不能在工作中做到自主性和積極性。

以產(chǎn)品運(yùn)營為例，作為一個(gè)典型目標(biāo)驅(qū)動(dòng)與結(jié)果導(dǎo)向的職位，KPI是一個(gè)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)對于『目標(biāo)一致性』的最好方式。做運(yùn)營的人最怕迷茫了，經(jīng)常收到一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營人員的咨詢，說總是感覺很忙，做了很多事情，卻不知道有什么成效和意義。這個(gè)時(shí)候回過頭來看看團(tuán)隊(duì)的一致性目標(biāo)是什么，思考自己的角色對于目標(biāo)達(dá)成能夠起到什么樣的作用。如果實(shí)在想不出來，找老板聊聊吧，或許這個(gè)職位本來就是不需要的，也不要繼續(xù)浪費(fèi)自己的寶貴時(shí)間。

做用戶運(yùn)營的同學(xué)應(yīng)該深有感觸，其實(shí)我們已經(jīng)在用戶激勵(lì)環(huán)節(jié)扮演了一個(gè)「給用戶制定KPI」的角色，即我們希望用戶完成什么樣的行為，然后獲得我們的反饋和激勵(lì)。只是這個(gè)過程非常微妙的點(diǎn)在于，對用戶的KPI制定得合理，用戶會(huì)很愿意來完成期望的行為。而工作中的KPI同樣是公司或者老板希望員工完成什么樣的行為，達(dá)成一個(gè)什么樣的結(jié)果，從而獲得公司給予的物質(zhì)和精神上的激勵(lì)。KPI永遠(yuǎn)是和激勵(lì)結(jié)合在一起的。

同樣，大公司內(nèi)的跨部門合作，首先問清楚對方的KPI是什么，再來考慮合作的最佳結(jié)合點(diǎn)。

幾個(gè)常見的KPI陷阱

單純看數(shù)字

業(yè)內(nèi)有一句常見的話叫作「請拿數(shù)據(jù)來說服我」，或者叫「數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是不會(huì)騙人的」。

但我一直認(rèn)為，數(shù)據(jù)是死的，人是活的，一個(gè)數(shù)據(jù)給不同的人去分析就有不同的講法，不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART，制定時(shí)第一點(diǎn)都要求有具體明晰的可量化數(shù)字。「工廠計(jì)件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多時(shí)候數(shù)字真的是一個(gè)很沒有意義的KPI。

以新媒體運(yùn)營為例，「10w+」現(xiàn)在成為了衡量一個(gè)新媒體運(yùn)營人員業(yè)績的標(biāo)配，很多負(fù)責(zé)微信內(nèi)容運(yùn)營同學(xué)都在苦苦寫段子寫雞湯做標(biāo)題黨，這件事情本身無可厚非是有意義的，不管是從內(nèi)容運(yùn)營還是品牌運(yùn)營出發(fā)，內(nèi)容的價(jià)值得到了體現(xiàn)，品牌曝光量隨著閱讀人數(shù)的增加也不斷提升，但是「10w+」并不是每一家企業(yè)都應(yīng)該去追求的。

對于至少80%的創(chuàng)業(yè)公司來說，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能對公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么價(jià)值。尤其是現(xiàn)階段寒冬下很多創(chuàng)業(yè)公司一批一批都死掉的時(shí)候，你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。

早在微博還算是新媒體核心陣地的時(shí)候，那時(shí)候主流的考核指標(biāo)是粉絲數(shù)和轉(zhuǎn)發(fā)量。我就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)藍(lán)V喜歡發(fā)段子，為什么呢？因?yàn)槎巫尤菀妆晦D(zhuǎn)發(fā)評論，這樣KPI蹭蹭蹭就完成了，但是這件事對于企業(yè)做新媒體的意義卻不大。

另外，迄今為止絕大部分?jǐn)?shù)字指標(biāo)都可以通過刷的方式來完成，粉絲數(shù)，微博轉(zhuǎn)發(fā)量，微信閱讀量，知乎點(diǎn)贊，APP新用戶，其背后的產(chǎn)業(yè)鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。

短期見效，卻損害產(chǎn)品的長期發(fā)展

百度貼吧商業(yè)化是最好的案例，公司官方也承認(rèn)了賣吧的背后存在問題。站在一個(gè)社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的角度，有很多種方式可以去變現(xiàn)，但需要時(shí)間，也需要人力投入，而賣吧是一種最簡單的變現(xiàn)方式，為了完成KPI，所以這樣做了。但是后來的結(jié)果大家也知道了， 為了這一點(diǎn)點(diǎn)的收入，損害了百度每年至少投入數(shù)十億打造出來的品牌，牽連了百度所有產(chǎn)品。

團(tuán)隊(duì)之間各自為政，部門KPI完成，公司業(yè)務(wù)完蛋

之前在「當(dāng)團(tuán)隊(duì)里兩個(gè)PM打起來了腫么破」中提到過：產(chǎn)品經(jīng)理的訴求是多做需求快速試錯(cuò)，而項(xiàng)目經(jīng)理的訴求是按時(shí)按質(zhì)完成需求，多做多錯(cuò)。一個(gè)希望多做，一個(gè)希望少做，這時(shí)候就有沖突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“緊急”兩個(gè)維度，決定出優(yōu)先級順序，在面臨沖突時(shí)雙方都需要作出一定程度的妥協(xié)。這是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的矛盾。

曾有人在我微信后臺(tái)留言說，公司的設(shè)計(jì)師有自己的一套考核標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新性是他們的重要考核點(diǎn)，所以設(shè)計(jì)師在產(chǎn)品端內(nèi)做了大量的交互創(chuàng)新，改掉了同行業(yè)產(chǎn)品一直默認(rèn)的習(xí)慣。說實(shí)話創(chuàng)新這個(gè)東西，有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，就我在工作中的觀察，站在不同的角色去看一個(gè)設(shè)計(jì)的好與壞，真的是人各有所好。對于上面講得這個(gè)案例中的設(shè)計(jì)師來說，交互創(chuàng)新與視覺創(chuàng)新是一項(xiàng)證明自己工作能力的事情，但是對于整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，創(chuàng)新的背后或許帶給用戶不習(xí)慣，潛在的流失，這些風(fēng)險(xiǎn)卻要由產(chǎn)品經(jīng)理去擔(dān)負(fù)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何避免走入這些KPI的陷阱，我有三點(diǎn)建議

設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)的人真正懂業(yè)務(wù)

如果一家公司的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于奇葩，多半是設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)的人不懂業(yè)務(wù)，純粹瞎拍。比如「我們也要做個(gè)微信出來」，「我們也要做個(gè)淘寶出來」，「我們也要做粉絲經(jīng)濟(jì)，做上百萬的粉絲」，說過這種話的人通常是不懂業(yè)務(wù)的，只會(huì)跟著市場噪聲走。

考核標(biāo)準(zhǔn)是按照業(yè)務(wù)邏輯拆解的，而非臆想出來，數(shù)字指標(biāo)一定要有完整的邏輯去支撐，不可強(qiáng)行拍腦袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得給我完成XX的收入指標(biāo)」，這個(gè)指標(biāo)可能無論如何都完不成，這不是逼著員工走人或者鋌而走險(xiǎn)嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬用戶」，當(dāng)說出這句話的時(shí)候就暴露了自己不懂業(yè)務(wù)和缺乏常識的事實(shí)。

業(yè)務(wù)邏輯拆解方式：公司業(yè)務(wù)目標(biāo)→產(chǎn)品目標(biāo)→手段→成果

真正懂業(yè)務(wù)的管理者，面對員工匯報(bào)上來的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好，不會(huì)被虛假的數(shù)據(jù)包裝所蒙騙。

過程監(jiān)督與控制，在數(shù)字之外同樣重視質(zhì)量

正如同「用戶運(yùn)營是一個(gè)完整的長期迭代的過程」一樣，KPI的制定和激勵(lì)手段需要過程監(jiān)督與控制，這是反作弊的需要。

以做APP用戶運(yùn)營為例，用戶數(shù)增長很容易做，但背后的留存率和活躍度數(shù)據(jù)需要仔細(xì)研究，如果留存不高，或者用戶質(zhì)量太差，與產(chǎn)品的目標(biāo)用戶不符，這種方式獲取的用戶即使成本再低、量再大也都是沒有用的。

團(tuán)隊(duì)之間彼此分工明晰，但又利益相互捆綁

一個(gè)完整的項(xiàng)目是由產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)三方為主體共同推進(jìn)向前發(fā)展的，在這個(gè)過程中明晰的分工會(huì)激發(fā)各個(gè)職能工作更有積極性，同時(shí)為了防止小團(tuán)隊(duì)利益損害整體利益，又必須將各個(gè)職能通過一個(gè)共同的目標(biāo)將彼此利益相互捆綁在一起，這是一門藝術(shù)。

把今天看到的一句話作為結(jié)束：你可以戴上鐐銬，但是一定記得解開你老板心里的鐐銬。

【來源：i黑馬     作者：白崎】