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能活得久的企業(yè)都有危機(jī)意識，沒有危機(jī)意識的企業(yè)活不久；安全感要不得，只有活在危機(jī)意識之中才能真正擁有安全感。

既然談創(chuàng)業(yè)失敗，就不能不提到史玉柱先生，他曾被媒體稱為中國「最著名的失敗者」。早年，史玉柱先生憑借巨人漢卡和腦黃金迅速飛騰，然后因巨人大廈而迅速墜落。幾年蟄伏后，又依靠腦白金和《征途》重新崛起。按照他自己的說法：成功是失敗之父，失敗是成功之母，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該少去聽一些成功人士的經(jīng)驗(yàn)報(bào)告，相反多看看創(chuàng)業(yè)失敗者的經(jīng)驗(yàn)會更有收獲。 

1 創(chuàng)始人要親自抓細(xì)節(jié)

本次我結(jié)合巨人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，聊聊自己對創(chuàng)業(yè)的體會。

1989年，我剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)沒有互聯(lián)網(wǎng)，什么都不懂，不像現(xiàn)在18歲的年輕人比我們那時(shí)候28歲見到的東西都多，但是我們?yōu)槭裁匆慌诰湍艽蝽懩?？最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是我自己親自去抓最重要的細(xì)節(jié)。

公司初創(chuàng)時(shí)才兩個(gè)人，我再加一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生。一開始自己研發(fā)軟件，當(dāng)時(shí)叫M-6401，其實(shí)就是現(xiàn)在的一個(gè)Word，但是功能沒有現(xiàn)在這么強(qiáng)大，在當(dāng)時(shí)還是挺不錯(cuò)的。軟件研發(fā)出來后，我每天都會修改，要把這個(gè)軟件改到極致，用起來很方便。然后我就嘗試向很多機(jī)關(guān)推銷，因?yàn)楫?dāng)時(shí)就機(jī)關(guān)有電腦，于是我就總結(jié)出一套能說服他們的理由，把說服他們的理由提煉出來寫成廣告方案。

因?yàn)槊總€(gè)細(xì)節(jié)都是我自己抓，抓得比較到位，就覺得我是會成功的，要有這種感覺，一定要把自己感動，認(rèn)為我這個(gè)工作做得太好了，這樣才行。因?yàn)槊總€(gè)人都會過高估計(jì)自己的能力，當(dāng)你自己覺得還可以，其實(shí)肯定拿出去還不行，只有當(dāng)自己把工作做到自己都被感動了，這時(shí)候才可以。 

2 同一時(shí)間只干一件事

一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)領(lǐng)路人和一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最難認(rèn)清的就是自己，尤其是取得一定成績了之后，對自己是最認(rèn)識不清楚的。巨人當(dāng)年取得了成功之后，我的團(tuán)隊(duì)——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便認(rèn)為很多事情我都能做成，所以開始做很多生意，差不多一年的時(shí)間，一下就做了十幾個(gè)行業(yè)。

當(dāng)時(shí)我去美國發(fā)現(xiàn)一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時(shí)候不會印到茶杯上，我把它引進(jìn)到中國來。在傳銷還不算違法行為時(shí)，建立了傳銷部，建好之后傳銷就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結(jié)果就是巨人要倒閉了，只是時(shí)間問題。

但是當(dāng)時(shí)我的團(tuán)隊(duì)包括我自己都沒有意識到。我們把所有的產(chǎn)業(yè)歸攏到一起，取了一個(gè)名字叫百億計(jì)劃。把所有的產(chǎn)品集中在一起去打廣告。那時(shí)的自我膨脹讓我不去抓細(xì)節(jié)，不在乎廣告是否能告訴消費(fèi)者這個(gè)產(chǎn)品對他有什么幫助，能給他帶來什么，僅打知名度。后來在打形象廣告時(shí)出問題了，被國家工商局叫停了。

現(xiàn)在回想起來覺得很可笑，那時(shí)候自己不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。這段時(shí)間最大的教訓(xùn)就是一個(gè)人的精力和能力是有限的，在同一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上你最好只做一件事，另外就是在企業(yè)還不夠強(qiáng)大的時(shí)候，切記不能去做多元化的業(yè)務(wù)嘗試。

對待你的副手同樣也是，如果說這個(gè)人管營銷，你就讓他管營銷，不要插手研發(fā)；如果這個(gè)人管研發(fā)，就不要讓他插手營銷。這段時(shí)間最核心的研發(fā)環(huán)節(jié)創(chuàng)始人還是需要親自參與。一個(gè)人精力有限，一定要聚焦。 

3 當(dāng)斷則斷

當(dāng)公司已經(jīng)不行了，當(dāng)時(shí)我還不舍得放，還想去借錢去找生產(chǎn)資金，生產(chǎn)然后去打廣告，在隊(duì)伍建設(shè)方面還要去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個(gè)月，1997年1月份到9月份，從下雪天一直到秋天的時(shí)候，一直在忙忙碌碌。我那時(shí)候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說投資，跑過去了，一去發(fā)現(xiàn)是騙子。

這時(shí)候，自己不敢面對現(xiàn)實(shí)，當(dāng)時(shí)我們累計(jì)有20到30個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)都想去保。剛摔倒的時(shí)候，如果保一兩個(gè)項(xiàng)目，那一兩個(gè)項(xiàng)目還有可能保下來，但每個(gè)項(xiàng)目都想保，到最后其實(shí)是一個(gè)也沒保住，包括巨人大廈。

這里，我也給你一個(gè)建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的一個(gè)項(xiàng)目，銷售趨勢不行了，連隊(duì)伍也快不行了，不管有多大損失，趕快把它砍了，當(dāng)斷要斷。 

4 公司要「引狼入室」

這些年下來，我對團(tuán)隊(duì)管理也總結(jié)了一些認(rèn)識。

我曾跟馬云探討過幾次「兔子」與「壞人」的問題，爭論焦點(diǎn)是：究竟「兔子」對公司危害大，還是惡劣的「壞人」對公司危害大？最終，我被馬云說服了，「兔子」對公司危害更大。因?yàn)椤笁娜恕褂小笁娜恕剐袨楸憩F(xiàn)，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

為什么「兔子」對公司危害更大？「兔子」人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績；「兔子」最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量「小兔子」，形成「兔子窩」，霸占著崗位、資源和機(jī)會。如果一個(gè)公司大量核心崗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窩」文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場機(jī)會。

為何要在巨人施行「狼文化」？

「狼文化」在中國企業(yè)中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的「狼文化」，這么多年一直堅(jiān)持下來。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說，但骨子里多數(shù)都是「狼文化」，比如三星、阿里、騰訊，都是如此。他們把對客戶的研究、了解，結(jié)合自身長處，發(fā)揮到極致。如果是一幫「兔子」做產(chǎn)品，才不會去想這些呢。

百度近年也開始呼吁「狼文化」。所以只要偉大的公司，沒有不是「狼文化」的。「兔子窩」文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是「狼文化」，肯定是死路一條。

「狼文化」具備這四大特點(diǎn)：

第一大特點(diǎn)：有危機(jī)意識。

狼都怕餓死，狼運(yùn)動量大，消耗高，它們總擔(dān)心自己餓死，危機(jī)意識特別強(qiáng)。高速發(fā)展的公司一定有危機(jī)感。比爾蓋茨說過，“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”。三星也有類似的危機(jī)企業(yè)文化。

但兔子沒有危機(jī)意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛、很歡樂。能活得久的企業(yè)都有危機(jī)意識，沒有危機(jī)意識的企業(yè)活不久；安全感要不得，只有活在危機(jī)意識之中才能真正擁有安全感。

第二大特點(diǎn)：鼻子尖，嗅覺靈敏。

狼善于尋找、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。狼鼻子迎著風(fēng)抽動，時(shí)刻利用它的尖鼻子在尋找機(jī)會。如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點(diǎn)？

我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點(diǎn)與突破機(jī)會。兔子鼻子不靈敏，不會找機(jī)會，它很可愛，在草叢里跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

第三大特點(diǎn)：自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。

一旦發(fā)起進(jìn)攻，不用頭狼教育，進(jìn)攻是它們的本能。不怕困難，不達(dá)成目標(biāo)不罷休。兔子不一樣，沒有進(jìn)攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

第四大特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)合作。

狼靠群體，團(tuán)隊(duì)，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負(fù)責(zé)前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動配合，不相互推托。搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

優(yōu)秀的CEO一定是要把「兔子」趕走，把股票分給「新狼」的，具體怎么做呢？可以參考這四種方法：

方法一：進(jìn)行思想改造。

我們不當(dāng)「老兔子」，要當(dāng)「頭狼」。轉(zhuǎn)不過來的「老白兔」，請你去其他公司的「兔子窩」。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門開大，招攬狼性人才。

去年員工大會我提到過芬蘭移動游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是「狼」。我也要大量找「狼」，有多少要多少；「兔子」有多少趕走多少。如果我們能找到168頭「狼」，所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)一定大于1680只「兔子」。

方法二：促進(jìn)人才的良性流動。

一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人不在多在精，人越少越好。上次我們?nèi)uper Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當(dāng)時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來的，現(xiàn)在這游戲全球排第一。手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊(duì)超過7人，很難做成。

7個(gè)人以上的團(tuán)隊(duì)效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多；成功之后，各部門都喜歡堆人?！咐习淄谩瓜矚g繁殖「小白兔」，喜歡養(yǎng)人。

方法三：將利益與成績掛鉤。

團(tuán)隊(duì)人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進(jìn)來的有狼性的人。我也不希望靠節(jié)省人力成本來提高公司利潤。我要把「兔子」都趕走，把利益分給「新狼們」?！感吕恰拱ü緩摹竿米印棺兂伞咐恰沟睦先?，和從外界吸收的新人?！竿米印箘e想在我這混3年，拿不到股票。

做不出貢獻(xiàn)的，給你一股都是浪費(fèi)，這是我的基本思想。還有要趕走「老白兔」，把這部分股票再發(fā)到別的「狼」身上。把「兔窩」變「狼群」，核心是把每頭「狼」的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

方法四：開始強(qiáng)制執(zhí)行末位淘汰制度。

每個(gè)季度搞一次，直到我們團(tuán)隊(duì)聞到狼味為止。不要怕媒體誤讀為公司在裁員。感覺現(xiàn)在聞去，都是兔子味，我的標(biāo)準(zhǔn)是，要狼不要兔子。

但在「狼」還不夠多的時(shí)候，「兔子」太多不行。所以要加強(qiáng)流動性，把門打開，把有活力的「狼」引進(jìn)來，讓大量優(yōu)秀年輕人進(jìn)來，優(yōu)勝劣汰，「引狼入室」。 

5 慢一點(diǎn)

下面我再談點(diǎn)投資上的教訓(xùn)，我在投資上交過學(xué)費(fèi)，也有成功的地方，投資方面控制風(fēng)險(xiǎn)往往是第一位的。從事投資類的企業(yè)它的負(fù)債率很關(guān)鍵，像巨人大廈倒掉前期，我們的負(fù)債率非常高，我們后來搞腦白金的時(shí)候，我們負(fù)債率是0，不需要銀行貸款，要錢我在市場多賣點(diǎn)錢就來了，征途也是不負(fù)債的一個(gè)企業(yè)，搞投資多少會負(fù)點(diǎn)債，一個(gè)企業(yè)負(fù)債率不能太高，太高真是要出事的。

過去十年中國的著名企業(yè)家，被抓起來的，坐牢的，最知名能找十幾個(gè)，一般都加上能找到50、60個(gè)，他們每個(gè)人坐牢的理由不一樣，有金融欺詐，各種罪名，你仔細(xì)看，它的本質(zhì)就是資金鏈條斷了，資金鏈條一斷在我們國家的現(xiàn)行法律上，撞一條就進(jìn)去了，這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊，負(fù)債率太高，我們作為一個(gè)員工，有錢了，我要搞點(diǎn)投資，杠桿還是要少用，我用過杠桿，還是挺危險(xiǎn)。

企業(yè)成功不是靠賭出來的，杠桿太高就是賭博了，負(fù)債率低一點(diǎn)，可能會慢一點(diǎn)，但是會安全。所以搞投資，最大的教訓(xùn)就是要控制自己的負(fù)債率，控制自己的杠桿。

【來源：i黑馬     作者：投資人說】