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男人們可能永遠(yuǎn)無(wú)法理解女人，為何在淘寶買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，去商場(chǎng)還是繼續(xù)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。

逛街的樂(lè)趣是線上剁手體驗(yàn)不到的，而網(wǎng)購(gòu)的產(chǎn)品豐富度又是逛街滿(mǎn)足不了的，智慧門(mén)店剛好給出了兼顧的解決方案。                                         

當(dāng)消費(fèi)者試穿后站在店內(nèi)的智能大屏前，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)識(shí)別器，大屏便可自動(dòng)識(shí)別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現(xiàn)產(chǎn)品介紹、評(píng)價(jià)、相關(guān)搭配等內(nèi)容。

當(dāng)門(mén)店出現(xiàn)缺色、斷碼，消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)掃二維碼就可以進(jìn)入馬克華菲天貓旗艦店，實(shí)現(xiàn)門(mén)店下單，線上發(fā)貨，還可以同步享受線上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

這是男裝品牌馬克華菲的線下智慧門(mén)店。今年618期間，馬克華菲上線了首家新零售智慧門(mén)店，通過(guò)線上下單，線下自提或發(fā)貨的比例是去年同期的3倍，且銷(xiāo)售額同比提升了300%。

今年天貓雙11，馬克華菲的100家天貓智慧門(mén)店，還將實(shí)現(xiàn)線上線下同步營(yíng)銷(xiāo)，線上訂單就近門(mén)店發(fā)貨。它們都與天貓對(duì)接完成了“三通”，即支付通、商品通和會(huì)員通數(shù)據(jù)的打通。另有5家2.0版本的智慧門(mén)店，將通過(guò)智能大屏與消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)、完成線上線下引流。

在今年天貓雙11期間，上千個(gè)品牌的超過(guò)10萬(wàn)家門(mén)店，將和馬克華菲一樣展現(xiàn)“智慧門(mén)店”的升級(jí)迭代。

過(guò)去幾年間，越來(lái)越多的品牌都在開(kāi)啟一場(chǎng)渠道變革，可以說(shuō)，馬克華菲是佼佼者之一。

創(chuàng)始人兼CEO楊坤田40歲出頭，是位馬拉松愛(ài)好者。在每一次跑步中，他都清晰地感受到肌肉酸痛帶來(lái)的無(wú)限痛楚，并反復(fù)地思考如何繼續(xù)奔跑下去。

“Pain is inevitable．Suffering is optional.”這大概是對(duì)馬拉松比賽最為精辟的概括，出自日本作家，也同樣是馬拉松愛(ài)好者村上春樹(shù)的著作——《當(dāng)我談跑步時(shí)我談些什么》。

因跑步帶來(lái)身體的痛楚當(dāng)然是最表面的。

2012年，國(guó)內(nèi)服裝品牌出現(xiàn)大面積庫(kù)存危機(jī)、品牌老化問(wèn)題。馬克華菲同樣不可避免。因此，從2013年開(kāi)始，楊坤田便在馬克華菲內(nèi)部掀起一場(chǎng)品牌升級(jí)年輕化潮流化和渠道轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。接下去幾年的變革，帶給他不少疼痛。

直到2015年，拐點(diǎn)到來(lái)。歷經(jīng)數(shù)次失敗試水后，馬克華菲開(kāi)始修煉內(nèi)功，一方面通過(guò)IT技術(shù)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，再實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部流程的連接；另一方面全面推進(jìn)RFID項(xiàng)目。

而當(dāng)這些基礎(chǔ)設(shè)施搭建完畢，在品牌轉(zhuǎn)型的馬拉松賽道上，如今的楊坤田或許已找到如何跑下去的辦法——與天貓合作，將重心全面放在新零售。

“新零售是無(wú)止境的，永遠(yuǎn)迭代更新往前走。這就像跑馬拉松，永遠(yuǎn)奔跑。”

比別人先走“一步”

私下里，楊坤田并不是個(gè)嚴(yán)厲的CEO，他穿著酷酷的黑色衛(wèi)衣，一條深藍(lán)色牛仔褲，一副潮范兒打扮；但當(dāng)推進(jìn)大的戰(zhàn)略調(diào)整及項(xiàng)目時(shí)，他顯示出身為CEO的果斷和超前謀略。

2008年，馬克華菲便試水電商，成為第一波觸電的傳統(tǒng)品牌之一。彼時(shí)，電商發(fā)展尚處初級(jí)階段。當(dāng)公司內(nèi)外所有人都在反對(duì)時(shí)，楊坤田雖然清楚轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)思維帶來(lái)的代價(jià)，但仍決定堅(jiān)定自己，一意孤行。

自身變革之外，楊坤田有更大的愿景，他還要做整個(gè)時(shí)尚行業(yè)的開(kāi)拓者。這不僅體現(xiàn)在作為時(shí)尚品牌的原始基因，必須提前預(yù)測(cè)流行，判斷趨勢(shì)，并能及時(shí)反應(yīng)；更是在嘗試新事物和新模式上，永遠(yuǎn)先行一步。

在馬克華菲，封閉式頭腦風(fēng)暴是常態(tài)化的會(huì)議，在他的辦公室，整整兩面墻的書(shū)架占據(jù)了視線焦點(diǎn)。他喜歡捕捉新的行業(yè)動(dòng)向、外部環(huán)境變化，也常常研究標(biāo)桿企業(yè)的模式，以此為鑒。更多時(shí)候，他還會(huì)跑到shopping mall，親自感知渠道變化；跑到硅谷和以色列的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，看最新的科技能否為電商、品牌經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)新的啟發(fā)。

“看上去這跟傳統(tǒng)行業(yè)離得很遠(yuǎn)，但是很快就會(huì)運(yùn)用起來(lái)。新技術(shù)、新應(yīng)用，將會(huì)改造傳統(tǒng)行業(yè)。”

因此，當(dāng)2012年，傳統(tǒng)服裝品牌集體面臨庫(kù)存危機(jī)、轉(zhuǎn)型問(wèn)題時(shí)，馬克華菲在一年后便迅速作出調(diào)整，并制定出戰(zhàn)略框架。當(dāng)時(shí)的楊坤田認(rèn)為，未來(lái)三年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將是大浪潮?；诖耍R克華菲主要做了幾件事。

首先，在模式上，逐漸增加直營(yíng)和電商占比，直接觸達(dá)消費(fèi)者需求。如今，加盟、直營(yíng)和電商三分天下，未來(lái)仍將擴(kuò)大后兩者占比，并促進(jìn)線下與線上渠道的高度融合，實(shí)現(xiàn)全渠道零售提升。這是做零售的根本一步。

其次，升級(jí)門(mén)店終端系統(tǒng)，強(qiáng)化CRM會(huì)員管理，更精準(zhǔn)化地收集終端數(shù)據(jù)。這時(shí)候，粉絲運(yùn)營(yíng)、社交運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略模型開(kāi)始出現(xiàn)。到了2015年，馬克華菲內(nèi)部誕生了一個(gè)部門(mén)——粉絲運(yùn)營(yíng)部，由年輕90后擔(dān)當(dāng)推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的建設(shè)。

最后，變更組織形式，引入體系化的管理模式，開(kāi)始接觸稻盛哲學(xué)，學(xué)習(xí)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建完成馬克華菲經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

回過(guò)頭來(lái)看，擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，是楊坤田認(rèn)為對(duì)的決定之一。除此，他認(rèn)為起碼還做對(duì)了兩件事。2014年，馬克華菲正式開(kāi)始實(shí)踐全渠道O2O，核算內(nèi)外部利益關(guān)系，暢想未來(lái)可能出現(xiàn)的購(gòu)物場(chǎng)景；2016年，與天貓戰(zhàn)略合作，將重心全面放在新零售。

試水先試錯(cuò)

戰(zhàn)略先行，執(zhí)行在后。

如果說(shuō)楊坤田描繪了馬克華菲渠道轉(zhuǎn)型的草圖，那么現(xiàn)任電商總經(jīng)理左敬東便是將之落地的主線人物。

2011年3月，左敬東以IT總監(jiān)身份入職。之后，他負(fù)責(zé)過(guò)全渠道的ERP系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施搭建，完成品牌的信息化升級(jí)，也曾成為旗下品牌Reshake潮牌負(fù)責(zé)人，至今年1月兼任電商總經(jīng)理。這讓馬克華菲的電商團(tuán)隊(duì)具備融合傳統(tǒng)品牌、電商與IT技術(shù)的先天條件。

因電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流行，楊坤田感知到消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣正在被改變。在連續(xù)幾天的閉門(mén)會(huì)議后，馬克華菲高管團(tuán)隊(duì)共討論出36種未來(lái)可能出現(xiàn)的消費(fèi)模式。這中間就包括線上下單、線下發(fā)貨，線上下單、門(mén)店自提，生活方式集合店等當(dāng)下落地的新零售模式。

看上去，實(shí)踐全渠道O2O，箭在弦上。

馬克華菲內(nèi)部實(shí)行事業(yè)部制，每個(gè)品牌各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一提供服務(wù)。擁有100家線下門(mén)店的新紳士男裝率先變革，嘗試通過(guò)騰訊微購(gòu)物平臺(tái)實(shí)現(xiàn)O2O，解決門(mén)店缺色斷碼的銷(xiāo)售損失

據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人黃東升介紹，通過(guò)微購(gòu)物平臺(tái)與馬克華菲內(nèi)部系統(tǒng)的對(duì)接，基本實(shí)現(xiàn)了包括貨品同步上架，線上下單、門(mén)店發(fā)貨或自提，會(huì)員互通等環(huán)節(jié)的打通。

系統(tǒng)打通了，但最大的問(wèn)題是，半年時(shí)間過(guò)去，從業(yè)務(wù)結(jié)果來(lái)看，品牌銷(xiāo)售額并未得到增長(zhǎng)。

第一次全渠道O2O試水就逐漸退出了舞臺(tái)。

RFID，燒錢(qián)也要做

盡管碰壁了，但在左敬東看來(lái)，這依然是全渠道道路上重要的里程碑。“大家對(duì)O2O開(kāi)始有認(rèn)知，驗(yàn)證了決策的正確性，但仍需要進(jìn)一步‘修路’。”

馬克華菲的2015年，是真正修煉內(nèi)功的一年。

擺在左敬東面前的，依舊是如何更“通”的問(wèn)題。首先，馬克華菲上線Oracle ERP系統(tǒng)，并以ERP為核心集成不同系統(tǒng)，完成各個(gè)鏈條上的數(shù)據(jù)整合，包括消費(fèi)者、商品和門(mén)店畫(huà)像等。也就是說(shuō)，未來(lái)，所有渠道、品牌信息都將以標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)形式出現(xiàn)，并被統(tǒng)一保存在系統(tǒng)后臺(tái)。

其次，實(shí)現(xiàn)全流程的標(biāo)準(zhǔn)化。不僅連接內(nèi)部的電商、直營(yíng)、加盟銷(xiāo)售流程等，還和生態(tài)圈內(nèi)，包括分銷(xiāo)商和OEM工廠等合作伙伴連接起來(lái)。有了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，流程標(biāo)準(zhǔn)化能產(chǎn)生更高的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

ERP的上線實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，梳理了包括線上線下和經(jīng)營(yíng)加盟體系的核算邏輯，實(shí)現(xiàn)利益分賬，打通商品流、財(cái)務(wù)流、會(huì)員流等。

而真正觸發(fā)左敬東思考如何實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值的，是楊坤田親自推動(dòng)的一項(xiàng)技術(shù)——類(lèi)似于身份證的RFID芯片。這時(shí)候，他的腦中開(kāi)始出現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)和智慧門(mén)店的雛形。

2015年11月，楊坤田接觸到一家RFID技術(shù)服務(wù)商。他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)在其他行業(yè)或國(guó)際品牌中早已應(yīng)用的熱門(mén)技術(shù)，在本土傳統(tǒng)服裝品牌中卻很少見(jiàn)。他大膽斷定，這是不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)趨勢(shì)。

通過(guò)RFID可管理商品生命周期，將整個(gè)流程可視化、數(shù)據(jù)化。事實(shí)上，日后，這被證明是服裝品牌想要實(shí)踐新零售，必不可少的硬件技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。

推動(dòng)RFID應(yīng)用涉及包括物流、門(mén)店、信息技術(shù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，中間遇到不少阻礙，也需投入較大資金。如同2008年試水電商、2013年痛苦轉(zhuǎn)型，楊坤田再一次表現(xiàn)出決策者的堅(jiān)定。

“即使現(xiàn)在還有很多人認(rèn)為，這是燒錢(qián)的，但還是要做。”2016年冬季，這項(xiàng)技術(shù)才被運(yùn)用到主品牌馬克華菲的所有商品。

楊坤田對(duì)此顯得興奮。

據(jù)他介紹，之前每件衣服進(jìn)倉(cāng)庫(kù)之前，都要拆包，并用掃描槍檢驗(yàn)；現(xiàn)在整個(gè)物流環(huán)節(jié)，可以通過(guò)智能通道等RFID設(shè)備完成，物流效率得到提升。而在門(mén)店，之前每日盤(pán)點(diǎn)時(shí)都需要盤(pán)點(diǎn)簿，現(xiàn)在用RFID移動(dòng)掃描槍?zhuān)?-10分鐘就可完成。進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，為全渠道新零售打下基礎(chǔ)。

但有了技術(shù)和想法，也測(cè)試了很多智能硬件，左敬東還有一個(gè)煩惱——沒(méi)有找到相應(yīng)的應(yīng)用解決方案供應(yīng)商。

用一周上線智慧門(mén)店

基于平臺(tái)屬性，天貓正在聚攏越來(lái)越多的技術(shù)和硬件服務(wù)商。天貓新零售，為馬克華菲帶來(lái)新的注解。

通過(guò)阿里巴巴開(kāi)放的生態(tài)體系，馬克華菲將IT基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了全方位改造。去年天貓618期間，馬克華菲僅用了一周時(shí)間實(shí)現(xiàn)線下部分服裝同步上架天貓，開(kāi)啟與阿里全渠道合作的第一步。同年雙11，全渠道O2O模式歷經(jīng)大促考驗(yàn)。

在這些基礎(chǔ)上，今年天貓618，馬克華菲首家新零售智慧門(mén)店很快落地。門(mén)店內(nèi)每一個(gè)商品都配置了RFID，消費(fèi)者試穿后站在店內(nèi)的智能試衣魔鏡前，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)識(shí)別器，大屏便可自動(dòng)識(shí)別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現(xiàn)產(chǎn)品介紹、評(píng)價(jià)、相關(guān)搭配等內(nèi)容。

期間，銷(xiāo)售額同比提升300%，依托門(mén)店發(fā)貨，大促期間24小時(shí)內(nèi)的發(fā)貨率為88%。

這得益于2016年來(lái)，馬克華菲與天貓一起對(duì)門(mén)店的數(shù)字化改造。馬克華菲所有門(mén)店店員都統(tǒng)一安裝千牛店裝柜客戶(hù)端，實(shí)現(xiàn)線上下單，門(mén)店發(fā)貨，平均發(fā)貨時(shí)間提升到5小時(shí)以?xún)?nèi)；同時(shí)，當(dāng)消費(fèi)者在線下門(mén)店購(gòu)物出現(xiàn)缺色、斷碼，現(xiàn)場(chǎng)掃二維碼就可以進(jìn)入馬克華菲天貓旗艦店，實(shí)現(xiàn)門(mén)店下單，線上發(fā)貨，還可以同步享受線上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從而極大減小消費(fèi)者流失率。

對(duì)于線下門(mén)店而言，線上數(shù)據(jù)的接入不僅有效補(bǔ)缺了門(mén)店的sku，還通過(guò)關(guān)聯(lián)推薦提升商品聯(lián)動(dòng)率。

左敬東將搭建的新零售體系比喻為“生物體”，“智慧門(mén)店就像人的味覺(jué)、觸覺(jué)這樣的感官系統(tǒng)，全渠道就像循環(huán)系統(tǒng)，信息流和物流、資金流像血管里的血液，大數(shù)據(jù)就是大腦”。僅僅是用戶(hù)打通這一項(xiàng)，就為他們快速累積和篩選出了數(shù)萬(wàn)名核心會(huì)員。

新零售對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，就是天空的一抹金色”，左敬東說(shuō)，“新零售能為品牌帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提升”。

值得一提的是，新零售也開(kāi)始反哺全價(jià)值鏈的效率提升。

在楊坤田的規(guī)劃中，一方面，借助天貓的數(shù)據(jù)銀行，深入洞察消費(fèi)者，推動(dòng)商品企劃和品牌升級(jí)，通過(guò)柔性供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、因需而動(dòng)、以銷(xiāo)定產(chǎn)，甚至實(shí)現(xiàn)定制。這能有效提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率；另一方面，從傳統(tǒng)百貨、購(gòu)物中心的加盟模式，不斷轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)營(yíng)、類(lèi)直營(yíng)創(chuàng)新渠道合作和直營(yíng)模式，形成以“推貨”為主的商業(yè)零售模型，再與電商深度融合，更扁平地觸達(dá)到消費(fèi)者。

目前，馬克華菲線上線下團(tuán)隊(duì)雖然各自獨(dú)立，但核算方式正在高度融合。此外，線上線下同步款已實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品視覺(jué)一體化，團(tuán)隊(duì)融合協(xié)作，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，以保持品牌風(fēng)格的統(tǒng)一。

“全渠道不單是渠道和產(chǎn)品上的融合，還是組織架構(gòu)上的融合，是全價(jià)值鏈的全渠道。”楊坤田總結(jié)。

來(lái)源：天下網(wǎng)商