最先消失的一批無人貨架新零售
當無人貨架在一線城市快速占領(lǐng)寫字樓的時候，二三線城市的生意人對于這波機會其實早已嗅覺，并做出了很多大膽嘗試。盡管有移動支付和補貨手段趨于成熟，但中小運營商仍然扛不住貨損，其中大部分折戟，成為無人貨架最早的一批先烈。
在最近舉辦的野草新消費第二期論壇上，圍繞" 無人貨架背后是門什么樣的生意 " 這個主題，便利客創(chuàng)始人孫亮分享了作為一個地方零售運營商的獨特經(jīng)歷與感悟。
孫亮在分享中主要提到了以下三點：
1） 新業(yè)態(tài)的無人貨架是消費者需求轉(zhuǎn)變、競爭環(huán)境加劇的必然結(jié)果。
2） 自助售貨機模式重，但能保證緩慢的持續(xù)盈利；無人貨架模式輕，但盈利需要嚴格的貨損管控，中小運營商不要輕易涉入。
3） 巨頭在無人貨架領(lǐng)域無法完全吞并區(qū)域性小零售商，進入二三線城市最好的形式是合作。
口述 | 孫亮
整理 | 七月
最先消失的一批無人貨架
我們是山東濟南本地一個自動售貨機的運營商。從傳統(tǒng)意義上來講，就類似于大街小巷的夫妻店。因為我本人早期就想加盟友寶，我自己從事了十年零售，從大賣場、便利店到電商我都做過，覺得售貨機業(yè)態(tài)在中國具備一個很好的生存發(fā)展空間，兩年前就做了售貨機。
差不多一年多以前，我們開始嘗試無人貨架。因為售貨機的同行，之前就是以很低的場租，很低的運營成本，投放到火車站、醫(yī)院、學校等地方掙錢。去年 7 月份，很多售貨機群里的老板就說，我們干嘛要用售貨機呢？在企業(yè)里擺個架子就行，現(xiàn)在大家都用微信、支付寶自己付費。
我們開始做辦公室貨架也是因為，一方面，它跟傳統(tǒng)零售一樣，學校、醫(yī)院、車站等人流密集的地方都搶光了，于是就尋求新的場景、突破點。
另一方面，貨架從某種意義上來說，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分產(chǎn)品。為了買這個產(chǎn)品我不值得下一趟樓，貨架就在辦公室里滿足需求。這個邏輯必然催生了貨架商業(yè)形態(tài)的出現(xiàn)。
往回看，便利店的發(fā)展也是這樣。最早大家覺得，" 一個商超 3 萬多種商品多好。商超一天日商 60 萬到 80 萬，便利店一天日商做到 3 萬就很好了，為什么要做便利店？要做就做商超！"
但是做大商超的黃金地段并沒有那么多，這些地段都沒有了之后，應(yīng)該怎么做？便利店其實就是把大商超里 700-3000 種 SKU 優(yōu)化出來，方便不會為了買一瓶水就跑到大商超的消費者。很多即時性的需求不斷增長，催生了便利店。
所以最早很多售貨機運營商為擴展新的消費場景，就開始自己嘗試無人貨架。因為我們是自己私底下試，其實算是最早做貨架的，但是很遺憾，我們運氣可能比較差，接觸的近 500 個自動售貨機運營商里面，去年開始和我們一塊做貨架的，現(xiàn)在基本上都沒有。所以我們現(xiàn)在也是撤回來堅守做售貨機。
這次沙龍給我的主題是做輕還是做重？我也在思考，什么叫輕什么叫重？
售貨機看起來是一個比較重的模式。售貨機的機器昂貴，一臺一兩萬塊，投入后很難收回來。第二，除了機器昂貴，做售貨機還需要很重的運營。為了賺錢就需要跟傳統(tǒng)零售一樣，做很多調(diào)查選址，要靠人脈關(guān)系以低場租、低運營成本投放到人流密集的地方，自凡投入進去它就得能收回來。
售貨機一開始投入確實很重，但是售貨機的好處是只要持續(xù)做下去，早晚能收回這部分投資。從我們作為一個小生意的角度上來說，還要核算成本，運營從一開始就講求盈利。
而相比起來，無人貨架從設(shè)備到運營都是更輕的模式。無人貨架確實一開始賺錢，但是在很多競爭者涌入后，我相信辦公室這個場景很快也會像其他場景一樣，進入競爭非常激烈的環(huán)節(jié)。這時它最初低運營成本、零場租、零電費、沒有其他成本的優(yōu)勢很快也就不存在了。如果不能有效地控制無人貨架的損耗，那無人貨架就是持續(xù)地賠錢。
所以盡管無人貨架今年這么火，我們作為地方性小運營商還是選擇做售貨機，讓售貨機留在人流密集的地方，不進駐新的場景。至于這種中庸的策略會不會失去效率和競爭優(yōu)勢？
根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個區(qū)域內(nèi)擺放幾十臺售貨機，一個城市達到 200 臺左右，凈利潤差不多在 8 個點，相當于開便利店。并且和無人貨架相比，至少售貨機中的貨品不會丟失，這一點上貨損的風險是可控的。
一場將與傳統(tǒng)零售發(fā)生的博弈
做無人貨架，想要做成大品牌的運營商，必須要有強大融資能力，補貼辦公室場景，成規(guī)模的發(fā)展。
但我個人認為，前期的市場擴張未必是關(guān)鍵。再強大的融資能力，當它最終回歸到市場本質(zhì)的時候，都會面臨同樣的問題，就是像我們這樣的本地化小運營商，全國成千上萬個，友寶當年也沒有把我們?nèi)紲鐨⒌簟?/strong>
中國零售一半以上是小型的夫妻店，為什么？因為房子是自己買的，里邊的營業(yè)員就是兩口子，一年就掙五萬、八萬塊就夠。我們每天從早上 8 點開門工作到晚上 11 點，開工資雇人正常經(jīng)營，你所有的這些是打不過它的。包括過去，不管是日系便利店還是其他成體系的便利店，都打不過滿大街的夫妻店。
所以當無人貨架影響力越來越大，如果不向更龐大的體系升級，只做低門檻、70-100SKU 的標品，那么無人貨架最后一定是人民戰(zhàn)爭的汪洋。比如說我是農(nóng)行物業(yè)的一個親戚，我發(fā)現(xiàn)農(nóng)行的貨架全都很賺錢、丟貨率很低。那么我可以把其他貨架全攆走，我來放置。
我們公司樓下物業(yè)最近發(fā)生了一件事。物業(yè)公司拒絕配送員往樓上送貨，因為樓上放了貨架后極大影響了樓下便利店的生意，兩個便利店老板就向物業(yè)抗議了。還有另一種情況，假如沒有抗議的便利店老板，假如是物業(yè)的親戚看上了這門生意，覺得這里貨架丟貨率很低很賺錢，他可以把你攆走照抄，只賺這 15 個點的毛利。
這種博弈，我認為未來一定會發(fā)生。
從這個角度上來說，我覺得與其現(xiàn)在去考慮做貨架的輕與重，不如從企業(yè)本身的訴求出發(fā)。如果戰(zhàn)略目的上要快速發(fā)展，那么前期就應(yīng)該做輕，在不考慮丟貨的情況下快速鋪滿點位。
但是如果把這當做長期的項目，我覺得應(yīng)該從運營的角度出發(fā)，把關(guān)鍵因素技術(shù)做好，形成高效率、低成本的運營。后期再與當?shù)氐母顡?jù)勢力形成合作關(guān)系，一方利用強技術(shù)、資金、供應(yīng)鏈專心做前端市場，另一方由小型地方項目把控后端資源。
零售的本質(zhì)是運營，零售業(yè)務(wù)之間的比拼還是看誰的運營效率高。目前看來無人貨架在往保質(zhì)期短的生鮮，甚至繁瑣的冷鏈方向發(fā)展，而這塊的發(fā)展一定需要技術(shù)支撐運作。
所以在我看來，貨架可能是一個開始輕，后續(xù)逐漸做重的過程。未來大家把貨架都撤了，換成虛擬貨架或某種新型售貨機都是有可能的。
尤其是無人貨架的下一步可能就是比拼誰有錢？誰能給企業(yè)員工補貼的福利高，或者誰的便宜一些？所以，從現(xiàn)在來看，如果是地方性的小運營商，最好還是守好自己一畝三分地，不要摻和貨架，就做售貨機。因為坦白講，售貨機它不丟貨。
第二個，如果現(xiàn)在要去做貨架生意，個人認為還是要集中在一些一線城市，二三線城市能不能做的比較優(yōu)質(zhì)，還值得探討。因為零售行業(yè)地方割據(jù)勢力很強，你與其去把它殺死，不如跟它合作。所以對于二三線城市的擴展，由于地方的零售運營商已經(jīng)把前面的市場做好了，采取合作的策略比較適合，這樣的話也能符合像我們這類地方項目的需求。
來源：i黑馬
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