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2017年6月2日——這個日期深深地刻在了每一個員工關(guān)于小藍單車的記憶里。

這一天，小藍單車的核心團隊在北京金輝大廈徹夜開會，梳理公司的運營和財務(wù)狀況，為兩天后的重要決定做準(zhǔn)備。當(dāng)時擺在小藍面前的最佳選擇有兩個：接受一家資本5億人民幣的投資，或者以1億多美金的估值把公司賣給摩拜或ofo。

但隨后發(fā)生在這一晚的一件事情，讓關(guān)于小藍單車的所有美好設(shè)想都化為了泡影，成為那只徹底改變小藍單車命運的黑天鵝。

此后的半年里，小藍單車經(jīng)歷了資金鏈斷裂、押金難退、拖欠供應(yīng)商款項等一系列風(fēng)波，最終在11月中旬以李剛的一封道歉信宣布徹底失敗。幾位合伙人陸續(xù)出走，剩下李剛一個人東奔西跑、尋找救贖。

李剛的努力沒有白費。今天，出行巨頭滴滴正式發(fā)布公告，宣布接管小藍單車，用戶的押金將以滴滴單車券和出行券的形式予以返還。雖然結(jié)局不太完美，但相比于其他倒下的共享單車企業(yè)，小藍單車起碼對用戶有了一個最終交代。

關(guān)于滴滴收購小藍，《風(fēng)眼》了解到：因為投資了ofo的緣故，滴滴和小藍此前并沒有接觸，本次交易的談判在11月中旬才開始，但進展很快；ofo想做與滴滴存在競爭關(guān)系的共享租車業(yè)務(wù)，還在10月和11月中間一度決定并購小藍，但戴威的提議被滴滴否決，這成為了滴滴和ofo決裂的導(dǎo)火索，也改變了小藍單車的命運；滴滴只負(fù)責(zé)小藍單車的押金部分（需用戶自主選擇是否轉(zhuǎn)換為滴滴單車券和出行券），涉及200萬用戶，總金額不到3億元，供應(yīng)商債務(wù)和員工工資仍然需要小藍公司來承擔(dān)；長遠(yuǎn)來看，滴滴不會保留小藍單車的品牌，李剛也不會在滴滴實際任職，代號為“海棠”的滴滴共享單車項目，目前已有50人左右的團隊，接下來將會激進發(fā)展，成為改變共享單車行業(yè)的另一只力量。

無論局勢如何，小藍單車的故事已經(jīng)徹底劃上了句號。遺憾之余，外界對于小藍單車還有很多疑問，比如：被譽為“最好騎的共享單車”，為何沒能以產(chǎn)品和情懷贏得市場？在公司從生到死的一年時間里，小藍單車在資本、戰(zhàn)略、管理、團隊上犯過哪些錯誤？作為這個公司的掌舵者，李剛和其他核心高管又從這段經(jīng)歷中收獲了哪些教訓(xùn)？

《風(fēng)眼》記者歷時一月有余，采訪了多位了解小藍單車的核心人士，全面復(fù)盤這家公司從生到死的過程，希望能夠講述一個最接近真實的小藍單車故事。

遲到的選手與夢幻的開局

2016年11月的深圳發(fā)布會上，李剛騎車進入會場

一個專注騎行、了解單車的創(chuàng)業(yè)公司，看到不斷升溫的共享單車風(fēng)口和市場上不完美的產(chǎn)品，會忍住沖動、不親自入局嗎？

很多CEO可以忍住，但其中必然不包括李剛。

李剛的人生太過順利，以至于他總相信自己是那個打破局面的人，不管來得有多晚。在創(chuàng)立小藍單車前，李剛在紐約做過金融行業(yè)分析師，后來回國創(chuàng)立了快按鈕，并被360收購。2015年，李剛創(chuàng)立野獸騎行，不僅做騎行app，還做高端自行車整車，這家公司獲得了李開復(fù)、徐小平等大佬的投資，而他當(dāng)年只有27歲。

2016年年初，李剛意識到共享單車可能會是一個成就獨角獸的行業(yè)。當(dāng)時的摩拜和ofo還沒有建立起絕對優(yōu)勢，它們拿到的投資也剛剛超過千萬。不過由于種種原因，野獸騎行并沒有下定決心完全轉(zhuǎn)型共享單車。到了下半年，摩拜和ofo拿到的融資已經(jīng)以上億美元做單位。李剛分析，野獸騎行的優(yōu)勢在于產(chǎn)品端，所以它們涉足共享單車的方式是與其他玩家合作，為后者供應(yīng)單車、“提供彈藥”。

如果李剛安心做共享單車供應(yīng)鏈的一環(huán)，即使賺不了大錢也能賺點小錢，最差也不用承擔(dān)共享單車行業(yè)巨大的資金風(fēng)險。但隨著越來越多的投資人拿著錢來游說李剛，他的心態(tài)逐漸改變，他開始問自己：為別人供貨的模式可以持續(xù)嗎？為什么人家非要給你下訂單？問多了之后，李剛決定“把主動權(quán)掌握在自己手里”，入局共享單車大戰(zhàn)。于是便有了小藍單車。

2016年11月，小藍單車在深圳召開發(fā)布會，宣布落地運營。隨后，小藍單車陸續(xù)進入了廣州、成都等南方城市。但李剛明白：真正的戰(zhàn)場是在北京。2017年2月，春暖花開，小藍單車大張旗鼓進入北京，與摩拜和ofo進行正面對抗。李剛的籌碼是，小藍單車拿到了黑洞資本領(lǐng)投、智明星通跟投的4億元人民幣融資，公司估值達到10億。

李剛曾經(jīng)公開表示，作為后來者，小藍當(dāng)時的策略是：一，做最好騎的產(chǎn)品，這樣整體效率更高；二，在城市里打縱深，強調(diào)單個城市的密度，而不是城市數(shù)量；三，精力有限的背景下，只做一線城市。

這些策略非常有效。大批量投放后，產(chǎn)品優(yōu)勢明顯的小藍單車收獲了很多用戶的好評。根據(jù)李剛發(fā)布的公開信，上線半年時間，小藍單車?yán)塾嬐斗帕?0萬臺車，最高時每日300余萬日訂單，2000萬注冊用戶。小藍單車的綜合效率，甚至一度好于摩拜、遠(yuǎn)超ofo。

資本接踵而至，李剛和小藍單車CSO陳懷遠(yuǎn)每天不斷接待登門而來的投資人。公司估值水漲船高，投資方一度對小藍估價超過20億人民幣。一位知情人士告訴《風(fēng)眼》，與此同時，摩拜、ofo也都想并購小藍單車，摩拜甚至已經(jīng)做完了盡職調(diào)查。

陳懷遠(yuǎn)告訴《風(fēng)眼》，當(dāng)時摩拜和ofo都在募集新一輪融資，競爭十分膠著，它們講不清楚到底誰才是這個行業(yè)的第一名。但倘若有一家拿下了小藍單車這個當(dāng)時的行業(yè)第三名，就能成功狙擊對方的融資進展、影響對方的估值標(biāo)準(zhǔn)。這就是小藍高管團隊認(rèn)為自己能夠左右戰(zhàn)局的戰(zhàn)略價值。

摩拜、ofo、小藍融資對比

形勢看起來一片大好。雖然小藍單車的現(xiàn)金流開始吃緊，但高管團隊當(dāng)時的預(yù)判是：最壞也不會拿不到融資，只不過是錢多錢少的問題。小藍單車在4，5月份一度向供應(yīng)鏈追加了數(shù)億元生產(chǎn)合同，想在最短的時間內(nèi)縮小和摩拜、ofo的業(yè)務(wù)規(guī)模差距。

黑天鵝改變一切

繼續(xù)融資還是出售公司，這是6月2日之前小藍單車核心團隊一直在思考的問題。

如果選擇融資，小藍單車可以拿到一家產(chǎn)業(yè)基金5億人民幣的現(xiàn)金，對方還承諾了25億元的低息債務(wù)貸款。手握30億，小藍單車確實可以與摩拜、ofo繼續(xù)正面競爭；如果出售，最好的選擇是摩拜或ofo，他們給出的價格都超過一億美金，這是小藍單車股東們套現(xiàn)的最好機會。

6月2日，小藍單車的核心高管齊聚北京，大家徹夜開會，梳理公司的運營和財務(wù)狀況。那天是周五，他們希望在兩天后，也就是新一周的周一做出最后決定。

但出乎意料的事情發(fā)生了。

事后調(diào)查顯示：一個年齡甚小的廣州運營團隊，在沒有惡意的前提下，在一個錯誤的時間點，上線了一個不合時宜的推廣活動。也許一切都是命運的安排，這個活動原本計劃的上線時間很早，但因為合作的游戲公司的緣故，拖延到了這一天。為什么是6月3日和4日？因為周六和周日，小藍單車用戶的活躍度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上班日。

故事回到6月2日24點，小藍單車的團隊仍在開會梳理公司業(yè)務(wù)，但幾位合伙人的手機瞬間就被各種電話和信息引爆了。

“怎么辦？”李剛問陳懷遠(yuǎn)。

當(dāng)時沒有人有時間去想這個事故可能造成的后果。他們忙于下線活動，忙于跟各方溝通，想把這件事情的影響降到最低。

此后兩周，小藍單車一直在為這件事情收尾。事實上，事件本身最終得到了妥善解決。但這個事件對資本市場造成的影響，足以毀滅這家本來還比較受歡迎的公司。

“投資方開始變得不再積極，不管我們?nèi)绾瓮瞬?、降價、不停打電話。”陳懷遠(yuǎn)告訴《風(fēng)眼》，此前大家在一個桌面上平等談判，而此后變成了小藍單車去求投資方。

李剛則感嘆：“資本只會錦上添花，不會雪中送炭。”

當(dāng)然，站在資本的角度，小藍單車被冷落并不奇怪，因為誰也不敢忽視難以預(yù)知的風(fēng)險。

“資本市場急轉(zhuǎn)直下，我跑遍了上百家基金，得到了無數(shù)關(guān)于產(chǎn)品和團隊的稱贊，但這一切都沒有換來一筆資金，打沒了我最后一分驕傲。”李剛在此前的公開信里這樣表示。

最有可能出手的產(chǎn)業(yè)基金沒有了音信，小藍單車對于摩拜和ofo的戰(zhàn)略價值也隨著它們新一輪融資的到位消失殆盡。2017年6月，摩拜宣布完成了6億美元的E輪融資；2017年7月，ofo宣布完成7億美元的E輪融資。

六月成為小藍從盛到衰的轉(zhuǎn)折點

漫長的救贖之路

無力前行的小藍

從6月開始，小藍單車的資金情況不斷惡化，此前激進策略的惡果開始顯現(xiàn)。意識到資金會成為大問題的李剛，迅速停掉了所有的自行車產(chǎn)線，并把效果不佳的出海業(yè)務(wù)也叫停了。

小藍單車前員工Alex告訴《風(fēng)眼》，當(dāng)初選擇出海，小藍的意圖是避開競爭激烈的國內(nèi)戰(zhàn)場、試圖成為海外市場的第一名。在商業(yè)模式規(guī)劃上，海外似乎也是非常良性、可以賺錢的市場。但在進入舊金山、西雅圖等城市后，小藍單車漸漸發(fā)現(xiàn)，因為使用習(xí)慣、政策監(jiān)管等因素，共享單車很難在海外城市大規(guī)模投放，沒有密度就沒有規(guī)模效應(yīng)，商業(yè)模式就難以正常運轉(zhuǎn)。

停止生產(chǎn)、叫停出海之后，小藍單車開始收緊內(nèi)控，沒有必要的市場和運營費用全部被砍掉。但盡管如此，失血的速度仍然十分之快。

3月埋下的激進禍根，在9月把小藍單車的資金問題徹底暴露在了大眾眼底。3月22日，小藍單車推出199元的半年免費騎行特權(quán)卡，用戶在有效期內(nèi)的任意6天有騎行記錄且小藍單車押金未退，180天后將全額返現(xiàn)199元。到了9月底，騎行卡到期，小藍單車在未經(jīng)用戶同意的情況下擅自將半年騎行卡延長到一年，受到用戶抵制。這個事件，把小藍單車的資金問題赤裸裸地擺在了用戶眼前。

申請退押金的人越來越多，退押金不成功導(dǎo)致的怨言在社交媒體上越來越多，留給李剛解決問題的時間則越來越少。與此同時，登門討債的供應(yīng)商也源源不斷；10月份的員工工資也沒有如期發(fā)放。

李剛奔走在尋找救命錢的路上。他見過的基金不少于100家，但很多人在夸贊完小藍的產(chǎn)品之后就再也沒有下文。跟永安行、ofo的談判一度非常接近交易，但最終都沒能成行。“打不贏了。”一位小藍單車高管告訴《風(fēng)眼》，這或許是很多資本方?jīng)]有出手的原因，要和騰訊、阿里、滴滴抗衡并不容易，未來一年起碼得準(zhǔn)備好3，4十億人民幣才有勝出的希望。

多位知情人士向《風(fēng)眼》表示，ofo和小藍單車在10月之后達成了多種收購方案，戴威力推本次交易，但在董事會上遭到了滴滴系的否決。此外，ofo想做共享租車業(yè)務(wù)的提議也沒有獲得股東滴滴的許可。這兩件事直接導(dǎo)致了滴滴和ofo的決裂。滴滴太想控制ofo，希望推動ofo和摩拜合并，并由滴滴主導(dǎo)合并后的新公司。但很顯然，這個設(shè)想不僅受到了摩拜、ofo管理層的抵制，更是牽涉到了背后的騰訊和阿里之爭。

與ofo再次錯過后，李剛幾乎丟掉了最后一絲希望。在小藍單車的最后幾個月里，員工小韓經(jīng)?？吹嚼顒傇谧约旱霓k公室里打坐冥想、意志消沉，而這是他此前從來沒有干過的事情。

李剛沒有想到的是，在否掉ofo對小藍單車的收購案后，滴滴會有直接接盤小藍的想法。知情人士向《風(fēng)眼》分析，對滴滴而言，小藍單車的產(chǎn)品和品牌都很不錯，但更有價值的，或許是小藍單車在北京等一線城市的投放數(shù)量。目前，北上廣深等城市都已叫停共享單車的新增投放，滴滴自己推出的海棠項目大受限制，借力小藍則可以部分解決這個問題。

事實上，在和滴滴的談判中，李剛并沒有多少話語權(quán)。但不管用什么方式，滴滴解決掉小藍單車的用戶押金問題，對李剛而言總算是了了一個心結(jié)。不過，員工和供應(yīng)商的欠款還需要小藍公司自己來承擔(dān)。

李剛?cè)栽诰融H的路上，他借款、賣房，想盡一切辦法彌補員工和供應(yīng)商的損失。

“過去幾個月很屈辱，也很艱辛。”李剛說，“但人生還得繼續(xù)翻向下一個篇章。”

小藍做錯了什么

“小藍的失敗，更多是因為創(chuàng)始人的問題，也就是我的問題。”李剛對《風(fēng)眼》表示，自己做了很多反思，最后總結(jié)成三點：一，盲目樂觀，凡事總往最好的方向想，并且在公司出現(xiàn)問題的時候沒能及時踩剎車；二，在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行、管理反饋方面做得不好，導(dǎo)致公司在高速增長的同時處于失控狀態(tài)；三，用人不慎，做不到知人，也做不到善任，大部分時候都是一個人在戰(zhàn)斗。

1988年12月出生的李剛，上個月剛剛過完他的29歲生日

這些問題一點一滴出現(xiàn)在小藍單車的業(yè)務(wù)上，并慢慢毀掉了這家公司。

在融資方面，小藍單車沒有抓住最好的時機，送上門的錢不要，總想搞一個大交易，導(dǎo)致原本可能的投資一拖再拖，最終因為黑天鵝事件全部灰飛煙滅。而在后期的救贖過程中，李剛自認(rèn)不是擅長談判、達成交易的那個人，機會一失再失。

在管理方面，黑天鵝事件看似偶然，其實必然。或許是因為成長太快，小藍單車來不及梳理自己的管理制度和業(yè)務(wù)流程。6月3日上線的那個推廣活動方案，高層負(fù)責(zé)人甚至都沒看相關(guān)郵件。當(dāng)然，小藍員工的另一種聲音是——“活動太多了，看不過來”。沒有經(jīng)過審核和評估環(huán)節(jié)，活動就直接上線，這為后面的災(zāi)難埋下了禍因。

在團隊方面，小藍缺少一個保守型的合伙人。李剛自認(rèn)是“勇敢型CEO”，他性格張揚、富有激情，善于規(guī)劃和謀略。但一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，離不開扎實的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理。李剛需要一個能跟他互補且能對他叫板的合伙人。這種團隊上的缺失導(dǎo)致的后果到處可見，一位小藍單車員工向《風(fēng)眼》反饋，在高速增長的時候，沒經(jīng)過嚴(yán)格計算的大手筆花錢隨處可見，過度的員工福利也給公司帶來了不小的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

不少員工對于李剛的評價是——他是個十足的好人，沒能帶領(lǐng)公司走向成功，最大的原因可能是他太年輕了。

“我不是個壞人，至少我不想做一個壞人。”李剛說?；蛟S因為他太想成為一個好人，甚至是一個英雄，所以很多時候李剛做事的方法不夠堅決、不夠理性，他過度放權(quán)、缺乏監(jiān)督，在該做了結(jié)的時候猶豫不決，該謹(jǐn)慎的時候又沖得太快。

當(dāng)然，馬后炮式的總結(jié)很容易，但設(shè)身處地去經(jīng)歷，哪個CEO又能保證自己做得比這個30歲的年輕人更好、更有擔(dān)當(dāng)呢？

小藍單車死了，但它留給我們很多商業(yè)上的價值和啟發(fā)。比如：這家公司的單車可能是迄今為止最好的共享單車，他們踏實做產(chǎn)品、注重用戶體驗的精神值得我們學(xué)習(xí)；李剛也是最近倒下的一大批共享單車企業(yè)中最有擔(dān)當(dāng)?shù)囊晃籆EO，為了給用戶一個交代，他不斷奔走，借錢、賣房，想盡一切辦法；李剛把公司失敗的所有責(zé)任都攬在自己身上，說他對不起用戶、對不起員工、對不起股東、對不起供應(yīng)商，但成王敗寇的邏輯掩蓋不了一個事實——共享單車這個風(fēng)口太殘酷了，大部分創(chuàng)業(yè)公司的命運都不在自己手中，包括摩拜和ofo。

胡煒瑋、戴威、李剛，他們或許只是巨頭和資本的代言人，這場戰(zhàn)爭本質(zhì)上不屬于他們，他們的退出與否，也改變不了背后的利益格局。

商業(yè)殘酷，但人性永恒。

“最近半年很多團隊里的人跟我講——他們感受到了人世間的惡。我說，我的體會正好相反，我感受到的全是人世間的善，現(xiàn)在不落井下石者皆為善。”

李剛告訴《風(fēng)眼》，小藍不是終結(jié)，處理好一切之后，他仍會繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

（本文轉(zhuǎn)自鳳凰科技，原標(biāo)題《小藍單車生死故事》作者:賀樹龍、馬曉寧）