來源：遠川研究所

2019年，雷軍在小米年會上宣布開啟“手機+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略。在臺上，雷軍慷慨激昂回顧了一番小米手機征途，“今天，面對中國血戰(zhàn)、全球征程，面對智能家庭、AIoT的歷史機遇，我們猶豫過嗎？也沒有[5] ”。

小米在2014年開始布局IoT硬件生態(tài)模式。這個模式的核心，是小米通過投資+管理的方式網絡一大批智能硬件創(chuàng)業(yè)公司制造爆款，快速占領各自賽道市場。前不久發(fā)布的2021年小米Q3財報，小米投資的IoT生態(tài)鏈企業(yè)超過300家，IoT與生產消費產品業(yè)務收入達到209.3億，成為小米第二大收入來源。

這些生態(tài)鏈企業(yè)大多都是小米的嫡系部隊，見證過小米現象級的橫空出世，經歷過小米的銷量危機，打贏了一場又一場大勝仗。但勝仗打完，生態(tài)鏈的革命隊伍難免出現了分化。

隨著生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展壯大，越來越多企業(yè)開始推出自有品牌，尋求更大的自主權。

比如，2015年加入小米生態(tài)鏈的九號平衡車，曾經這樣描述與小米關系：公司與小米之間的合作關系，只包括小米財務性投資和小米作為公司主要渠道之一銷售定制產品，公司“并不屬于小米定義的典型生態(tài)鏈企業(yè)[6]”。

這被許多媒體稱之為“去小米化”運動。那么問題來了，

1、小米生態(tài)鏈是怎么成功的?

2、為什么生態(tài)鏈企業(yè)要“去小米化”？

3、小米生態(tài)鏈打法的本質是什么？

2013年前后，小米手機風頭無兩，出貨量沖到6000萬成為國內第一，徹底瓦解“中華聯(lián)酷”時代。這時的雷軍卻看中了一個“能夠彎道超車BAT”的風口：IoT物聯(lián)網，并做了一個對小米影響至深的決策——五年內投資孵化100家生態(tài)鏈硬件公司。

與此同時，小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德完成了小米供應鏈艱苦拓荒，整整一年，他的工作變成了去銀行談授信額度、去大學校園宣講小米價值觀以及參加一些政府會議[2]。雷軍決定給他找點事干，把投資生態(tài)鏈的任務交給對方。

小米成功的核心，是通過對供應鏈把控做出質量還不錯的智能機，再用互聯(lián)網模式砍掉線下一切流通成本，把產品以接近成本價賣給消費者。對比之下，當年同樣用高通MSM8260處理器，小米1價格是1999元，HTC G14是4000元。

小米生態(tài)鏈模式，就是以手機為成功模板，以投資不控股方式，向生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)公司灌輸方法論和產品觀，讓它們占領各自賽道。這樣，小米在不需要投入大量成本下，就能達到快速復制100個小小米目的。

另一方面，生態(tài)鏈企業(yè)為小米生產硬件產品，可以享受小米在供應鏈、渠道和品牌等資源支持，能夠少走彎路快速成功。這個過程中，小米對企業(yè)們的作用就是催化器，主要用以下三板斧：

1）供應鏈支持。小米是有名的成本控制大師。2015年，納恩博與小米合作的九號平衡車在小米次時代新品發(fā)布會上，推出富有小米特色的1999元零售價，徹底擊穿當時5000-10000市場價，就是借助小米供應鏈資源幫助實現的。

以電芯為例，小米充電寶在2014年成為全球銷量第一后，由于每年要消耗過億電芯，基本可以在全球3C供應鏈體系以最便宜價格拿貨，平均可以把電芯這個重要配件拉低20%左右，九號平衡車因此直接受惠[1]。

2）產品方法論。小米生態(tài)鏈產品，比如空氣凈化器、凈水器和掃地機器人等，都屬于標準化高、個性化弱的產品，天然適合做大眾市場。而小米則采取8080原則，即滿足80%用戶的80%需求來做產品。

在早期，生態(tài)鏈企業(yè)產品要發(fā)布，必須經過小米的品牌、供應鏈、設計等環(huán)節(jié)嚴苛過審。華米手環(huán)有一次要趕著上小米發(fā)布會，就差模具最后審批，但小米方面認為手環(huán)外觀設計有問題，寧愿晚一點出貨，也要把產品做好才發(fā)布。

3）品牌與渠道。小米以互聯(lián)網手機起家，在一二線城市用戶構建了高效的口碑，這意味著，生態(tài)鏈企業(yè)只要打著小米的招牌，幾乎不需要花營銷成本就可以獲得用戶關注。

重中之重是渠道支持，小米對生態(tài)鏈企業(yè)開放四大渠道，包括PC端小米網、app上的小米商城和米家商城、線下的小米之家。

要知道當時拼多多還沒崛起，蘇寧還沒欠債，小米是國內第四大電商平臺，是生態(tài)鏈企業(yè)導流的最大渠道，比如直到2018年，生產小米空氣凈化器的智米渠道90%來自小米，華米當時也在這個水平[4]。

可以說，在小米生態(tài)鏈建立的前幾年，這是一個讓小米與生態(tài)鏈企業(yè)建立了互利雙贏局面，但這種關系卻很難永遠保持下去。

小米與生態(tài)鏈企業(yè)的合作關系并不是鐵板一塊。

比如企業(yè)就曾存在話語權過低的問題：早期，生態(tài)鏈企業(yè)的供應鏈采購材料，必須由小米方面統(tǒng)一購買，這樣可以為供應鏈節(jié)省5%-15%的利潤空間。雖然看似節(jié)省了成本，但對于很多制造業(yè)公司而言，供應鏈涉及到命脈，都希望掌握在自己手中[1]。

兩者博弈關系，很少人能說清楚，就連小米生態(tài)鏈部總經理屈恒也說，“這個話題無論是外界還是內部都有很多誤解。甚至內部都有很多人認為生態(tài)鏈是我們的子公司，經常有人跟我說，那個公司怎么怎么了，你們趕緊去管管他[3]。”

官方著作《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》描述，小米與生態(tài)鏈企業(yè)是兄弟公司，不止一個章節(jié)強調“小米一開始就沒想把生態(tài)鏈企業(yè)綁死”。

事實上，生態(tài)鏈企業(yè)可分兩派：一派是被媒體稱為要依賴小米才能生存的“啃米族”，另一派是做到龍頭甚至上市的“去小米化”企業(yè)[7]。

為什么小米留不住這些龍頭企業(yè)？

首先是性價比模式的束縛：小米用手機模式成功復制各行業(yè)的小小米，同時也把困擾小米自身的問題傳導給這些企業(yè)——打造高性價比爆款的策略，導致企業(yè)利潤太低。

以挑戰(zhàn)插線板巨頭公牛的青米為例，2015年小米首款插線板成本價30元，青米的價格率只有1.33倍、定倍率也在1.65，遠低于飛科等同行。具備價格優(yōu)勢的同時，也導致青米毛利率一直不超過20%，遠低其他玩家40%。

而對一些“科技含量”相對高的公司，比如掃地機器人品牌，性價比模式讓企業(yè)沒辦法通過產品研發(fā)獲得的高溢價來攤薄研發(fā)成本，繼而支撐新的研發(fā)投入?；蛘邠Q句話說，性價比模式讓企業(yè)多多少少喪失了定價權。

另一方面，小米生態(tài)鏈弱化了品牌：小米的生態(tài)鏈模式本質上就是貼牌OEM/ODM模式。小米與生態(tài)鏈企業(yè)之間，恰好扮演了自主品牌和代工/設計的兩方面角色[8]。

在經典的微笑曲線理論中，附加值最低的是處于底部的制造組裝環(huán)節(jié)，最高是兩端的品牌營銷和研發(fā)設計。

根據華創(chuàng)證券對VesSnc、美的、新寶和兆馳股份這些不同產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的家電企業(yè)測算，按利潤率從高到低的環(huán)節(jié)排序是：設計+品牌＞研產銷一體＞設計+代工（ODM模式）＞純代工（OEM模式）。

換句話說，企業(yè)含品牌率越高，利潤率越高。全球市值最高的蘋果牢牢掌握高端品牌和自主研發(fā)環(huán)節(jié)，把生產交給供應鏈已說明一切。雖然小米生態(tài)鏈企業(yè)實際上擁有自己的品牌，但在小米體系下，存在感并不強。

與傳統(tǒng)OEM/ODM模式最大區(qū)別是，企業(yè)依舊為小米做設計和代工生產，但小米會對它們進行財務投資，并在供應鏈、渠道和品牌提供支持，可視為一種升級版。當生態(tài)鏈企業(yè)有機會完成第一桶金和能力積累，為了追求更高利潤，它們必然會往右端自主品牌路徑走。

石頭科技就是一個典型例子。2016年，石頭科技為小米進行ODM代工掃地機器人，依靠小米渠道迅速打開市場。但有得必有失，小米生態(tài)鏈企業(yè)話語權十分有限，早期石頭科技利潤率也沒超過20%[8]。

2017年，石頭科技開始推出自有品牌石頭和小瓦掃兩款產品，毛利率開始迅速提漲，從2016年的19.2%提升到2020年的51.3%。在石頭科技招股書中，與小米合作業(yè)務與自主品牌業(yè)務的毛利率分別是15%和45%。成功去小米化的石頭科技，今年一度逼近千億市值。

但在整個小米生態(tài)鏈里，能夠真正做到“去小米化”的公司并不算多。

比如為小米做智能燈具的易來智能，本來今年沖擊科創(chuàng)板IPO，但被監(jiān)管層質疑獨立性。易來智能承認，公司的自有品牌與小米“米家”品牌產品存在一定程度的競爭關系。如果未來公司自有品牌產品不能持續(xù)獲得市場認可，則可能受到米家品牌產品的沖擊[7]。

“去小米化”核心還是在于，企業(yè)本身能不能通過前端的研發(fā)或后端的品牌獲得高溢價。而對小米來說，這些企業(yè)能夠做大，也能收獲不錯的投資回報。

其次，小米在一個行業(yè)的合作企業(yè)不是只有一家。比如掃地機器人領域，石頭科技是最有名的一家，在這個品類，小米還引入了深圳杉川、追覓科技、云米科技和深圳銀星一起來做，在某些家電領域小米甚至會親自上場。

問題是，小米的生態(tài)鏈模式就沒有它打不下來的市場嗎？

小米生態(tài)鏈的投資規(guī)律是有跡可循的。

2017年底，小米生態(tài)鏈由近到遠投資的三大圈層已經很清晰了，最核心的圈層是圍繞小米手機產生的周邊產品，比如有充電寶、耳機和智能音箱等。

第二圈層主打智能硬件，包括空氣凈化器、電視、電飯煲等。

最后一層是生活方式類產品，如牙刷毛巾和行李箱。雷軍意在打造一個以硬件為主的小米版無印良品，而這些產品則被落地到小米之家。

再進一步看，以上三大圈層產品的市場都有一個共同之處，它們大多數符合劉德說的螞蟻市場，所謂螞蟻市場有三大特點：

首先，這類市場的競爭格局高度分散，導致“有大市場無大品牌”。很多情況下，超過80%的市場被數以萬計的小廠商占據，就像螞蟻群占據了市場最大蛋糕。

以國內照明行業(yè)為例，2016年行業(yè)總營收達到5600億元級別，但前三家最大照明上市企業(yè)收入占比只有15.67%，其余84.34%市場由中小企業(yè)占據，是一個典型的螞蟻市場。

其次，螞蟻市場進入門檻一般較低，多以傳統(tǒng)行業(yè)或者新興科技硬件市場為主，特點是供應鏈成熟，產能充裕。但由于沒有寡頭壟斷，新品牌的孵化成本很低。

最后，螞蟻市場不可避免會帶來效率低下問題：一方面，大量劣偽產品流通市場，另一方面，優(yōu)質產品無法擴大市占率，只能通過高毛利維持投入，最終的結果就是，螞蟻市場的產品要么質量差，要么價格貴的極端現象，給小米留下極大市場改造空間。

在螞蟻市場，以性價比為核心的“小米模式”能夠讓生態(tài)鏈企業(yè)快速做大規(guī)模，比如小米把200多元的充電寶做到69元、動輒四五千的空氣凈化器做到699元、要價六七千的掃地機器人做到千元級別，極大降低用戶使用門檻帶來巨大銷量。

但在螞蟻市場之外，小米生態(tài)鏈的打法就多少有些捉襟見肘，最典型的就是空調。

國內白電行業(yè)的特點，首先是寡頭格局長期固化，其次是線下渠道出貨量占比較高，最后是技術迭代慢、品牌效應強。這些特點完全與螞蟻市場相反，是小米生態(tài)鏈企業(yè)短期難以拿下的。

2015年，小米別有心栽推出“年輕人的第一款空調”產品，參數為1匹的2999元，1.5匹的3399元，價格感人，銷量慘淡。2019年，國內空調市場中，格力、美的、海爾、科龍和海信前五家企業(yè)市占率仍然高達79.2%。

這幾年，小米對白電行業(yè)的打法開始有新改變。比如做廚電空氣炸鍋，與以往投資初創(chuàng)公司相比，小米對于成熟行業(yè)的投資，會選擇上游代工龍頭企業(yè)作為生態(tài)鏈企業(yè)。

正如小米生態(tài)鏈部總經理屈恒說，“當你進入的不是螞蟻市場，而是直面行業(yè)龍頭時，必須得從生產制造開始，遵循傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)則才有可能超越[3]”。

從2013年至今，小米已經孵化了接近300家企業(yè)，對小米自身來說，生態(tài)鏈硬件最大的貢獻，不僅讓小米能夠快速進入各行各業(yè)，還利用IoT硬件組合使小米之家模式成功運轉，在一定程度上盤活了小米的線下短板。

而對生態(tài)鏈上的企業(yè)來說，絕大多數參與者都是從零開始，通過輸入小米的產品標準，利用小米的資源打贏第一場仗，拿下市場基本盤。一些公司成功從代工廠的ODM工廠轉型，成為消費市場上一股不能忽視的力量。

從這個角度看，無論小米和生態(tài)鏈企業(yè)有多少相愛相殺，都不失為小米為中國制造業(yè)做出的一點貢獻。

[1] 小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記，小米生態(tài)鏈谷倉學院

[2] 一往無前，范海濤

[3] 從加法到乘法，小米生態(tài)鏈找新爆品，36氪

[4] 華米單飛上市背后：小米生態(tài)鏈公司心態(tài)微妙 圍城難進難出，財經雜志

[5] 雷軍：今年面臨嚴峻挑戰(zhàn)，5年投100億加碼AIoT，騰訊科技

[6] 單飛與反制：小米與生態(tài)鏈公司的相愛相殺，連線Insight