來源：藍(lán)血研究

又到一個年度的關(guān)鍵時點(diǎn)，既要進(jìn)行年度考核，又要考慮適度改革。這兩個方面如何進(jìn)行？任正非在總干部部務(wù)虛會上的這篇講話，給出了一些很重要的思路和方法。

只有平庸的領(lǐng)導(dǎo)，沒有平庸的員工。所以首先要考的是干部和領(lǐng)導(dǎo)。

考核結(jié)果對準(zhǔn)的是“多產(chǎn)糧食和增加土地肥力”。改革也是。不需要太多的花花腸子。

管理體系改革的目地是鏟除平庸。華為堅(jiān)持對管理干部仍然進(jìn)行末位淘汰的機(jī)制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團(tuán)隊(duì)要改組，10%的AT主任要下崗。

作為考核的執(zhí)行人員HR也要能“上戰(zhàn)場去開幾‘炮’，打不準(zhǔn)就下崗，下去后復(fù)習(xí)功課，再商量打兩炮，但是后面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，后兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學(xué)習(xí)，渾渾噩噩度日是不行的。”

對于要離開公司的人員，要善待，要好聚好散。“我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗(yàn)提升，不能讓奮斗了二十年的員工灰溜溜地離開，都應(yīng)該開歡送會。”

改革，就是必須用自身的風(fēng)險，

去換取無窮的戰(zhàn)斗力

——任正非在總干部部務(wù)虛會上的講話

2019年3月9日

人力資源及干部管理，在過去的三十年作出了很大的貢獻(xiàn)，今天公司這支隊(duì)伍這么整齊做出了這么多成績，你們功不可沒。從學(xué)習(xí)外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻(xiàn)，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對過去的成績是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我們要勇于改革、適當(dāng)改革，并不是否定過去，而是時代所迫，是追求更高的目標(biāo)。

一、改革，改什么，怎么改？

HR及干部部門是AT團(tuán)隊(duì)考核、選拔員工的助手。我們的目的是幫助AT團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀員工，發(fā)現(xiàn)攻上山頭的英雄，發(fā)現(xiàn)死守防線的無名勇士、找到引領(lǐng)項(xiàng)目成功的領(lǐng)袖。寂寞的英雄也是偉大的英雄，用科學(xué)的考核方法，去優(yōu)化及激活上述程序，使團(tuán)隊(duì)效率提升、作戰(zhàn)能力提高，能多產(chǎn)糧食、增加土地肥力。

HR及干部部門的員工，一定要熟悉我們?nèi)肆Y源的34個模塊的精神內(nèi)涵，以及活學(xué)活用。以此促進(jìn)對干部與員工的考核更加真實(shí)，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具與方法的本源以及成功的實(shí)踐應(yīng)用，面對問題的解決才會得心應(yīng)手。

我們雖然允許一部分部門實(shí)行絕對考核，但我們堅(jiān)持對管理干部仍然進(jìn)行末位淘汰的機(jī)制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團(tuán)隊(duì)要改組，10%的AT主任要下崗。只有平庸的領(lǐng)導(dǎo)，沒有平庸的員工，李云龍手下人人是好漢，馬謖擁有千萬雄兵仍會痛失街亭。要以此為抓手，激活組織迎接更大的困難和挑戰(zhàn)。在極端惡劣的情況，創(chuàng)造多個世界第一。

二、自我批判，自我革命，練好自己的隊(duì)伍，才能協(xié)助大隊(duì)伍前進(jìn)。

改革是很痛苦的，人間的正道從來都是滄桑的。公司三十年來是成功的，人力資源功不可沒，現(xiàn)在在“考軍長”，在自身組織改革也是很好的。怎么在三十年成功的基礎(chǔ)上進(jìn)一步成長，是擺在我們面前的問題。當(dāng)前公司組織層次太多，管理太復(fù)雜，作戰(zhàn)人員太少。非作戰(zhàn)人員比例過大，實(shí)行一定的精兵簡政是必須的。研發(fā)的改革是大刀闊斧的，堅(jiān)定不移地關(guān)閉了一些產(chǎn)品線，聚焦到可以成功和勝利的產(chǎn)品線上來，戰(zhàn)時狀態(tài)沖不上“山頭”就淘汰。在這個過程中必須要轉(zhuǎn)換自己角色，跟上時代的步伐。研發(fā)的改革剛剛才開始，步子還要快一點(diǎn)。我們要協(xié)助他們的變革，越是復(fù)雜變化多，越是困難，越需要較強(qiáng)的干部管理力量，也越需要靈活機(jī)動的人力資源管理。

我非常贊成華為機(jī)器的口號：增產(chǎn)不增人漲工資；提高質(zhì)量，改善效率，改進(jìn)貢獻(xiàn)者的收入。鼓勵和鞭策所有人通過艱苦學(xué)習(xí)和努力實(shí)踐，轉(zhuǎn)變?yōu)楣そ?，適應(yīng)社會發(fā)展，避免過早淘汰。

HR和干部部要踏著時代的腳步，跟隨主潮流，同步的自我革命，解決自身的建設(shè)問題，我們只要有一個優(yōu)秀的組織部門，就可能使整個公司都優(yōu)秀。

明年的改革就更多了，但在整體改革節(jié)奏上，財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器，包括一些保障部門暫時不改革或者延緩改革，或適當(dāng)改良。作戰(zhàn)部隊(duì)都要大改革，以提高運(yùn)作效率、提升組織能力。改革的考核結(jié)果就是“多產(chǎn)糧食和增加土地肥力”，組織結(jié)構(gòu)改革一定要對準(zhǔn)這兩點(diǎn)。但是改革不要急于求成，不搞假動作、不搞運(yùn)動，不搞形式，改快了會改亂的。

三、戰(zhàn)略領(lǐng)先，祛除平庸，打造能打勝仗的干部隊(duì)伍。

我們的目標(biāo)是勝利，唯有優(yōu)秀的干部隊(duì)伍，如果干部隊(duì)伍不優(yōu)秀是一定會被打垮的。干部隊(duì)伍的整改若沒有達(dá)到目標(biāo)，就不能保證業(yè)務(wù)部門的整改達(dá)到目標(biāo)，那么我們就可能滿盤皆輸。有人說我們戰(zhàn)斗到最后一滴血，那是蒼白的，是沒有用的，唯有勝利才是真正有說服力的。為了勝利，只有激發(fā)這個隊(duì)伍。有一個名人說“堡壘是最容易從內(nèi)部攻破的，堡壘從外部被壓力加強(qiáng)了”，現(xiàn)在我們公司是更團(tuán)結(jié)了，戰(zhàn)斗能力更強(qiáng)了，改革的阻力減小了，實(shí)際上是外部壓力給了我們機(jī)會，我們要借此機(jī)會，把自己變得更強(qiáng)。管理部門的責(zé)任一定首先是要選出優(yōu)秀的員工，選出英雄來，選出領(lǐng)袖來。

對于招聘工作，首先要批評你們HR，有些在世界大賽中多次獲獎的人被我們淘汰了。你們不知道什么是優(yōu)秀的人，為什么不讓科學(xué)家去招聘科學(xué)家，專家去招聘專家呢？HR應(yīng)搭好服務(wù)平臺、提供專業(yè)方法，別把自己當(dāng)成了權(quán)力部門。管理干部的人一定要有洞察能力，一定要勤學(xué)苦練，不要滿足自我掌握權(quán)力，要有通過成就他人來成就自己的胸懷。

隨著我們管理體系的改革，我們就能夠鏟除平庸。祛除平庸不能簡單地拿員工來湊數(shù)，我們再次強(qiáng)調(diào)，沒有平庸的員工，只有平庸的干部。祛除平庸關(guān)鍵在于去除平庸的干部，尤其是平庸的AT成員，平庸的AT主任。

四、妥善安置改革產(chǎn)生的編余人員，增強(qiáng)組織的粘性。

公司開展組織精簡后，除了平庸的干部要清理外，我們要關(guān)注努力奮斗的員工，并妥善安排崗位。對于因組織精簡而富余的人員，我們是有責(zé)任安置他們的，他們也要主動接受新崗位要求的考核，積極轉(zhuǎn)身以投身新的戰(zhàn)場。

原則上，崗位空缺首先要從內(nèi)部招聘來補(bǔ)充，只有在一定時間內(nèi)確實(shí)無法獲取人才，才可考慮社招。研發(fā)裁掉了一些部門，有些部門經(jīng)理們繼續(xù)做研發(fā)可能能力跟不上了，可以轉(zhuǎn)換上戰(zhàn)場。善于溝通的人可以去對口市場&銷售，不善于溝通的人可以對接到服務(wù)，這樣來用人所長、合理分流。

我們還要從精簡干部的秘書、文員中，挑選一批人進(jìn)入戰(zhàn)略后備隊(duì)，訓(xùn)練她們?nèi)プ鲐?cái)務(wù)，未來應(yīng)對金融戰(zhàn)爭。我希望HR和總干部部充分保護(hù)好這些秘書、文員，因?yàn)楣镜碾娮硬僮飨到y(tǒng)很復(fù)雜，而這些秘書、文員熟悉電子流操作，這是很不容易的，她們也是公司寶貴的財(cái)富。

我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗(yàn)提升，不能讓奮斗了二十年的員工灰溜溜地離開，都應(yīng)該開歡送會。HR要通過機(jī)制運(yùn)營管理，把前期出臺的一些政策與做法堅(jiān)決深入地落實(shí)下去。

五、人力資源要努力去改革自己，先改自己再改別人，HR必須在“炮火”中轉(zhuǎn)身，成為助力業(yè)務(wù)發(fā)展的好幫手。

提高主戰(zhàn)場的作戰(zhàn)能力，能不能打勝這一仗，改革的重?fù)?dān)就在你們身上，怎么用好人、怎么評價好人，這是最重要的事情。干部和人力資源部門一定要掌握基本武器，你們的武器就是34個工作和應(yīng)用模塊，如果掌握不了，不能綜合應(yīng)用，說明你們沒有作戰(zhàn)的基礎(chǔ)能力，就要被淘汰。先從你們自己辦公室淘汰幾個，淘汰到自己膽戰(zhàn)心驚。我們在這個問題上要認(rèn)真，改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。我們HR考自己，越是高層的干部和專家就越要嚴(yán)格要求，提高他們改革承重的能力；越是基層的員工就越要幫助他們識別自己的短板和改進(jìn)方向，人力資源和干部部考軍長要讓自己的中高層隊(duì)伍有壓力、中基層隊(duì)伍有收獲，整體上能奮進(jìn)、幫助業(yè)務(wù)成功。

HR隊(duì)伍更要有戰(zhàn)斗力，這不是口號，是實(shí)操。我認(rèn)為，每一個HR都要上戰(zhàn)場去開幾“炮”，打不準(zhǔn)就下崗，下去后復(fù)習(xí)功課，再商量打兩炮，但是后面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，后兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學(xué)習(xí)，渾渾噩噩度日是不行的。我們很多HR還沒有深入過基層團(tuán)隊(duì)、基本沒去過作戰(zhàn)現(xiàn)場，工作重心還偏高，對于炮聲聽不見、對于問題看不見，這樣怎么能洞察需求，幫助部門主管去解決？干部部都不知道別人在干啥，又怎么識別與評價出優(yōu)秀干部呢？這些都是問題，我們必須要苦練內(nèi)功，淬煉出優(yōu)秀的HR與干部部自身隊(duì)伍，才有更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。在公司各部門紛紛轉(zhuǎn)入戰(zhàn)時狀態(tài)時，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進(jìn)戰(zhàn)場，在現(xiàn)場幫助解決問題的過程中，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將模板知識轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲬?zhàn)主管管理隊(duì)伍的能力，用實(shí)踐案例來內(nèi)化自己的書本知識，邊保障邊學(xué)習(xí)、邊學(xué)習(xí)邊進(jìn)步，跟著大部隊(duì)一起奮勇前進(jìn)。

【延伸閱讀】

關(guān)于在公司人力資源體系

逐步實(shí)施全員“考軍長”的工作要求

公司各層各級人力資源部：

為適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)需求，激發(fā)組織活力，促進(jìn)各級業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)多打糧食、增加土地肥力、提高人均效益，公司人力資源自身隊(duì)伍首先必須是一支服務(wù)業(yè)務(wù)、專業(yè)精深的“鐵軍”。

為切實(shí)解決當(dāng)前存在的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)理解差距、主動加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力提升、并實(shí)現(xiàn)工作重心下沉、從管控為主轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)為主，人力資源管理部已于2018年11月率先啟動了"考軍長”的試點(diǎn)工作。

兩個多月來，通過19次嘗試，已逐步形成了針對中高級人力資源人員的“考軍長”方法與經(jīng)驗(yàn)。通過“考軍長”，也幫助人力資源部管理團(tuán)隊(duì)更深刻地了解了隊(duì)伍當(dāng)前的工作與技能情況，對能力短板和工作方向有了更好的洞察與思考。

基于前期CHR"考軍長”的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，現(xiàn)正式啟動在公司人力資源體系逐步進(jìn)行全員“考軍長”的工作。

一、 工作原則

1、“練兵先練官，強(qiáng)軍先強(qiáng)將”。

人力資源體系“考軍長”先從公司人力資源管理部開始，從人力資源主管和高級領(lǐng)域?qū)＜议_始。利用1-1.5年時間對公司所有人力資源人員實(shí)施“考軍長”。

2、務(wù)求實(shí)效、差異進(jìn)行。

人力資源體系“考軍長”是公司人力資源管理提升能力、服務(wù)業(yè)務(wù)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性行動，各部門在實(shí)施中要高度重視，務(wù)求實(shí)效，不得草率敷衍、更要拒絕人情交換，授權(quán)公司人力資源管理部干部部負(fù)責(zé)各部門的監(jiān)督糾偏。

由于人力資源人員涉及BP、COE、SSC等多類人群，分布于研發(fā)、市場、供應(yīng)、職能等多個部門，日常工作內(nèi)容與工作方式有所差異化，價值貢獻(xiàn)的模式也有所不同，對個體的技能與經(jīng)驗(yàn)要求也各有側(cè)重。

為此，當(dāng)前“考軍長”方法可以作為各部門啟動相關(guān)工作的參考，各部門可根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)一步開發(fā)或完善本業(yè)務(wù)部門HR“考軍長”的方法與措施。

3、公開、開放，交叉互動。

為提升“考軍長”的工作質(zhì)量，讓受考者真正梳理好自身過往技能積累、貢獻(xiàn)產(chǎn)出以及面向未來的貢獻(xiàn)設(shè)想，并接受主管、同僚、下屬以及周邊相關(guān)職能部門的工作反饋，深入認(rèn)識工作期望及當(dāng)前差距，除涉及薪州等較敏感業(yè)務(wù)外。

原則上，各部門的考軍長應(yīng)采用公開、開放的方式，包括周邊圍觀、網(wǎng)絡(luò)直播等?？裳堉苓叢块T主管或?qū)＜乙黄饏⑴c，從而使考核更貼近業(yè)務(wù)、更體現(xiàn)實(shí)際。

4、積極探索、不斷迭代。

人力資源管理部“考軍長”積累的方法與經(jīng)驗(yàn)只是初期探索，鼓勵各部門根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合不同的人群探索合適的方法，并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化迭代。人力資源管理部也將在2月底前輸出基層HR“考軍長”的試點(diǎn)方案與經(jīng)驗(yàn)，供各部門參考。

二、工作計(jì)劃與要求

1、人力資源體系全員“考軍長”分兩個階段實(shí)施：

第一個階段：聚焦HR體系崗位任命職級19級及以上的中高級主管和專家?？己朔桨缚蓞⒖既肆Y源管理部“考軍長”方案，具體計(jì)劃可由部門制定，并按月執(zhí)行。原則上，此階段工作應(yīng)在2019年6月30日之前完成。（如有實(shí)際困難如部門正在進(jìn)行公司級組織、干部調(diào)整的，可采用先從18級及以下人力資源人員考起的變通方法)

第二個階段：聚焦HR體系崗位任命職級18級及以下的全體人員。由各部門在完成第一階段后按計(jì)劃展開，原則上，此階段工作應(yīng)在2019年12月31日前完成。

2、人力資源體系全員“考軍長”要求。

（1）原則上，從2019年1月1日起，未經(jīng)“考軍長”過程且評估合格的人力資源人員不應(yīng)執(zhí)行個人的人崗晉升及調(diào)薪，但可先任命上崗，先行承擔(dān)責(zé)任。

（2）人力資源考軍長當(dāng)前主要導(dǎo)向是“以考促訓(xùn)、以訓(xùn)促戰(zhàn)”，重在發(fā)現(xiàn)個體短板，改變工作作風(fēng)，服務(wù)業(yè)務(wù)一線。但對于考核過程中一致公認(rèn)的無法承擔(dān)崗位責(zé)任的人力資源人員，各級人力資源AT要大膽淘汰，補(bǔ)充合格人員，打造具有高度使命感、責(zé)任感、專業(yè)精深、樂于服務(wù)的隊(duì)伍。

（3）各一層組織的前三場HR“考軍長”，原則上也要安排部分HRST成員擔(dān)當(dāng)評委，以確保各組織“考軍長”標(biāo)準(zhǔn)尺度的一致性。

（4）各一層組織應(yīng)制定HR"考軍長”計(jì)劃，提交人力資源管理部干部部備案。