Uber融資背后的邏輯：“走別人的路，讓別人無路可走”觀點
本文綜合紐約時報和BI的兩篇文章，從多個角度解析了Uber瘋狂融資背后的原因。
看起來，幾乎每隔一周，Uber融資的消息便會成為各大媒體的頭條新聞，比如“Uber完成16億美元融資”、“Uber尋求向沙特融資35億美元”。上周，又有媒體披露，“Uber擬在杠桿貸款市場融資最多20億美元。”
Uber為何要不斷融資？
如果你將Uber自2009年創(chuàng)辦以來募集的所有資金加起來，會發(fā)現(xiàn)這家打車應(yīng)用服務(wù)商的融資總額即將達到驚人的150億美元。這些可都是真金白銀，不是來路不明的錢財，或是紙面估值（Uber的當(dāng)前估值達到680億美元）。這一成績都是在Uber作為一家私營公司的情況下取得的。該公司首席執(zhí)行官特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）堅稱，他們不會在近期上市。他多次強調(diào)說，“我會盡量推后Uber上市時間”。
作為比較，亞馬遜在1997年上市時，募集資金5400萬美元，市值4.38億美元。
Uber究竟拿這些錢去做什么了？當(dāng)Uber最近又開始銷售相當(dāng)于垃圾債券的東西時，外界以及金融市場又是如何看待這家公司的呢？
Uber正在中國和印度掀起一場爭奪市場份額的“全面戰(zhàn)爭”——該公司確實需要資金來支持這種競爭。但是，Uber融資的目的遠不止于此：它似乎屬于一個劃定領(lǐng)地的秘而不宣的戰(zhàn)略的一部分。
每當(dāng)Uber再次融資10億美元的時候，風(fēng)險投資人和其他業(yè)內(nèi)人士或許會發(fā)現(xiàn)，投資Uber競爭對手的理由又少了一個。Uber的競爭對手包括滴滴出行、Lyft、Gett、Halo、Juno等公司。換句話說，Uber融資活動似乎已成為競爭的一部分：雙方不僅僅是在爭奪乘客與司機，這同時還是一場“消耗戰(zhàn)”，即不惜一切代價來爭奪資金，讓競爭對手最終無路可走。
目前，Uber的成功也帶來了負(fù)面效應(yīng)：它催生了無數(shù)的競爭對手，而且這些對手無論規(guī)模大小，都號稱“我們也能做得到。”有些競爭對手雖然規(guī)模小，但為了與Uber爭奪市場份額，也會提供高額補貼，隨著時間的推移，這些公司最終資金耗盡。在這種情況下，風(fēng)險投資人追加投資的意愿不再像最初那么強烈，競爭對手也就更無力對抗Uber了。
資本市場的“軍備競賽”
Uber在資本市場掀起的“軍備競賽”，恰逢硅谷眾多“獨角獸”（即估值達到或超過10億美元的私營創(chuàng)業(yè)公司）的估值紛紛下滑之際。因此，只要資本市場存在，Uber當(dāng)然會不顧一切進行融資了。
知名風(fēng)險投資人比爾·柯爾利（Bill Gurley）在他的博客中對硅谷現(xiàn)狀提出了警告：“這不是一場長達五小時的棒球比賽的第2局或是第6局，而是第14局。”柯爾利告誡投資者警惕那些主動找上門的“獨角獸”：“你們不是被邀請參加一場特殊的舞會，他們之所以找到你們，是因為你們是他們最后的救命稻草。”柯爾利持有Uber股份，同時還是該公司董事會成員。
正是由于打車應(yīng)用市場存在“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，這個行業(yè)長期以來就被看作是一場“零和游戲”：Uber的注冊用戶和簽約司機越多，對手與之競爭的難度越大；在任意一個市場，可能最終只剩下一家或兩家占據(jù)市場主導(dǎo)地位的廠商。
問題在于，融資游戲是否也是一場“零和游戲”呢。一個更大的疑問是，Uber驚人的資本投資最終是否會成為投資者支持其競爭對手的一個障礙：他們是否會在查看了Uber資產(chǎn)負(fù)債表（該公司當(dāng)前現(xiàn)金儲備高達60億美元）以后，立即舉起一面“白旗”呢？
到目前為止，Uber在這場“估值游戲”中無疑是最大的贏家：該公司的估值超過了所有競爭對手估值的總和。
放棄傳統(tǒng)融資模式
然而，Uber在資本市場面臨著一個可怕的競爭對手——滴滴出行。作為中國打車應(yīng)用市場的霸主，滴滴出行與Uber之間的融資大戰(zhàn)正愈演愈烈——該公司最近完成了規(guī)模達70億美元的新一輪融資，而蘋果也參與了這輪融資。值得一提的是，卡蘭尼克其實也希望從蘋果那里融資，就在蘋果宣布投資滴滴出行的那一周，他還打算與蘋果高管會面。
也許，讓人難以理解的是，一些投資機構(gòu)同時對Uber和滴滴出行進行了投資，這其中就包括了貝萊德集團和老虎環(huán)球。所以，很難說一家公司的融資會阻止投資者去入股另一家公司——至少現(xiàn)在還沒有。值得指出的是，有些投資者甚至希望Uber有一天將其中國業(yè)務(wù)與滴滴出行合并。
Uber最近通過杠桿貸款市場融資的舉動，就是為了避免稀釋現(xiàn)有股東持有的股權(quán)。該公司已聘請摩根士丹利、巴克萊銀行、高盛和花旗集團等投資銀行銷售大約20億美元的債券。由于沒有采用傳統(tǒng)的融資模式，Uber也就避免了以更高估值進行融資的風(fēng)險。
但是，考慮到當(dāng)前極低的利率，投資者應(yīng)該會買入Uber債券以獲得更高的收益。
Uber表示，如果不考慮稅款和利息支出等因素，該公司已在北美、歐洲、中東、非洲和澳大利亞等市場實現(xiàn)了盈利。不過，Uber當(dāng)前在中國和印度市場面臨巨大的挑戰(zhàn)——這也許是全球最大的兩個打車應(yīng)用市場。為了爭奪市場份額，Uber一直在向乘客和司機提供高額補貼，導(dǎo)致該公司每年在這兩個市場的虧損額達到20億美元左右。
這意味著Uber必須償還因杠桿貸款而欠下的巨額債務(wù)。不過，如果Uber的估值持續(xù)上升，那么相比股權(quán)的當(dāng)前價值，買入Uber發(fā)行的債券會更劃算。Uber希望以4%或4.5%的收益率銷售債券。
Uber可能會在3到4年內(nèi)實施IPO（首次公開招股），這是因為，如果該公司屆時沒有上市，它此前發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券會讓投資者獲得特別的優(yōu)惠。不過，按照Uber當(dāng)前發(fā)展速度，等到2018年或2019年的時候，真沒人知道Uber會募集到多少資金?；蛟S，這家公司那時候根本就不缺錢。
現(xiàn)在的問題在于，Uber屆時是否會讓所有競爭對手飽受缺錢之苦。
努力抓住“贏者通吃”的機遇
也許，有人不禁會問，Uber究竟將那么多錢花在了哪里？
Uber的戰(zhàn)略不是購買增長、速度或流動性，而是想同時擁有這三樣?xùn)|西。在這家公司，使用少量資金只是財務(wù)上的決定，只有動用大筆資金，才能稱得上是戰(zhàn)略決策。Uber將金錢當(dāng)作提升成績的“禁藥”，這種做法兼具進攻性和防御性。
將時鐘撥回到2012年，那一年Lyft推出了P2P拼車服務(wù)，Uber則是一個打黑車的平臺。Lyft和Sidecar的P2P租車服務(wù)是有關(guān)一個更廣闊市場領(lǐng)域的宏偉創(chuàng)意。與大多數(shù)第三方平臺一樣，這是一個“贏者通吃”的機遇。當(dāng)時，這三家公司的運營活動全部僅限于舊金山，每家公司都在追逐流動性，試圖在美國其他任意一座城市擁有優(yōu)先購買權(quán)。在這場競爭中，Lyft最初遙遙領(lǐng)先，而Uber緊隨其后。
Uber開始以激進的姿態(tài)進行融資，以盡快實現(xiàn)流動性目標(biāo)。這意味著，Uber的司機可以在5分鐘內(nèi)接到乘客，他們每小時的收入也接近25美元。
首先，Uber必須保證司機有較高的時薪，同時投入資金來吸引司機。在建立了一支龐大的司機隊伍后，Uber開始專注于通過付費渠道和激勵性推薦來吸引用戶。簡而言之，Uber向司機提供補貼，甚至讓乘客免費乘車，直至市場對這種服務(wù)有足夠的需求，司機自己也不再為生計而發(fā)愁。就這樣，Uber以這種教科書般的模式——通過補貼來吸引司機和乘客——不斷攻城拔寨，進軍一座座城市。這種商業(yè)模式在大幅縮短乘載時間、增加司機收入的同時，還能讓Uber的流動性持續(xù)好轉(zhuǎn)。
理性的競爭對手只會去追求速度——竭盡所能去吸引用戶，當(dāng)然前提是用戶獲取成本（CAC）低于生命周期價值（LTV）。然而，就Uber而言，這是一件審慎卻錯誤的事情。問題就在于，這種戰(zhàn)略只有在競爭對手紛紛效仿時才能成功。Uber不僅是去獲取用戶，還構(gòu)建了一個網(wǎng)絡(luò)。雖然這讓Uber在投入上增加了一個數(shù)量級，但在這個“贏者通吃”的市場，回報同樣是非常豐厚的。這恰恰就是從財務(wù)角度思考問題與系統(tǒng)性思考問題之間的不同。
Uber將金錢當(dāng)成“武器”，而非“工具”。
重要的是，這種策略奏效了。
紐約時報
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