中國電商行業(yè)的一些潛規(guī)則觀點
【砍柴網(wǎng)推薦】每個生態(tài)鏈條上都有幾個大鱷是整合者，你只能讓自己沖著這個目標(biāo)奮斗。簡單說，就是你做電商的目的，不是獲取進銷差價，而是整合這個生態(tài)的渠道鏈條，向供應(yīng)鏈要溢價。
一、你做大了，才有人愿意跟你玩更大的
傳統(tǒng)零售企業(yè)做天貓的目的是什么?
短期內(nèi)靠供應(yīng)差價，這是基礎(chǔ)，但是長期來看，不太現(xiàn)實，因為你線下的店鋪將是你在線上放手折騰的包袱，你會放不開。
怎么辦?
每個生態(tài)鏈條上都有幾個大鱷是整合者，你只能讓自己沖著這個目標(biāo)奮斗。簡單說，就是你做電商的目的，不是獲取進銷差價，而是整合這個生態(tài)的渠道鏈條，向供應(yīng)鏈要溢價。
這幾句話空說起你沒感覺，舉個例子。
比如，宏圖三胞做了天貓店，上回講到，他的打法是：第一招，用剛需品引流;第二招，用大客單價的產(chǎn)品提高銷量;第三招，用配件賺錢。
這樣做下來，店鋪的盈利與否先不說，爭取成為天貓扶持的大店，這個店鋪的層級就上來了，就有人愿意跟你玩大的了。
這個店做起來，就又換來更多分銷的可能，將來的主要目的是能夠把天貓上的大供應(yīng)鏈整合起來。其實天貓也不太希望一款手機有1萬多家店賣，那對他沒有意義，他們給天貓的貢獻遠不如大店鋪。
所以，把特別小的店砍掉，那些沒有供應(yīng)鏈能力的店就別在天貓呆了，你可以去淘寶，但是我給你供貨。我成為小店的供應(yīng)商，再往下做分銷，把小店作為我的零售前端，宏三就變成了一個復(fù)合渠道的分銷商。
二、中國電商潛規(guī)則
宏三為什么能這么做呢?
這就是市場機會分析出來的。
中國的商業(yè)環(huán)境很復(fù)雜，錢是從哪里出來是一個極其微妙的事，絕大部分做零售的人不是靠經(jīng)銷差價起來的，為什么把這個東西給小店之后宏三也能賺錢，小店也能賺錢呢?
小店不開票就能賺錢，這想象不到吧?所以，中國的潛規(guī)則要不懂，搞電商就是死。
宏三的銷售就得開發(fā)票，他要是零售必須得開發(fā)票，不開發(fā)票是違法的。你知道中國的流轉(zhuǎn)稅是很高的，17%啊，多大的競爭力。
小店逃了票，宏三沒逃，消費者是找他買的，小店就直接說要票多少錢，不要票多少錢。消費者一想便宜一點吧，反正廠家沒發(fā)票也保修，我就不要票了。你只要不要票，小店的錢就出來了。
這時候你能夠理解為什么張近東每年都要說電子商務(wù)要納稅，因為他不敢逃，他真納。而淘寶的人是真逃，他是真不納，所以利潤就從這兒出來。(從這個角度來講，蘇寧也好，宏三也好，只要淘寶小店不納稅，他們的競爭力就上不來，他們的生存手段就不能靠進銷差價這種模式。赤裸裸的潛規(guī)則啊。)
還有一個，從某種意義上來說給小店分貨，宏三即使平進平出，對他都會有利的，只要把運費能夠擔(dān)出來就劃算。
為什么?沖量返點。你賣的多了之后廠家返給你的補貼會不一樣。其實對于宏三來說最重要的是什么?跑流水。流水跑起來沖量返點才拿到，流水跑的越大你廠商的溢價能力越強，最好的辦法就是包銷。只要一做到包銷，市場上所有貨的源頭都是我，我就可以控制價格。
如果做不到包銷，你也有、我也有，咱們兩家一打利潤就沒了。
最好做到什么呢?跟騰達說你不要賣路由器，你把全國的分銷商給我吧，倉你不要建了，你用我的倉吧，只要一生產(chǎn)就拉到我的總倉里，你要給誰配貨一個單子給我我替你發(fā)了，所有的貨都在我這兒。
所以真正懂的人就會發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)的零售其實打的就是供應(yīng)鏈和品牌，對于專業(yè)零售商來說，產(chǎn)品品牌不屬于自己，打的是什么?就是供應(yīng)鏈。
越是標(biāo)準(zhǔn)品，真正的力量不在下游，真正的力量都在上游。
我再給你算一筆帳，淘寶上大概賣電腦的大小商家有三萬家左右，每家一年也賣不了幾臺。假如你能夠用一種方法把這3萬家中的10%收編了，就是有3000家店從你那兒進貨，按每家店一年賣10臺電腦算，那就是3萬臺。一臺要是5000，就是1.5個億的銷量。
回過頭來分析，廠家為什么也愿意這么玩?
這個時候你就得理解廠家是怎么考慮問題的，其實每個廠商都是很糾結(jié)的，他一方面希望掌控最終的消費者，另一方面他又特別不想干零售的事，零售是很煩很累很笨的一件事，履約的成本很高、服務(wù)的難度很大，廠商其實最喜歡的是我知道客戶是誰，但是伺候人的事都是你們的，我的產(chǎn)品一出來立刻就變成了現(xiàn)金回流。
經(jīng)濟生活中沒有渠道是不現(xiàn)實的，永遠會有流通商。廠家希望這是什么呢?確保我這個產(chǎn)品能賣掉，確保用最快的時間完成貨幣現(xiàn)金回流。
你要知道，他那邊鏈條還很長呢。
他最怕弄出一堆庫存，還壓著供應(yīng)商的錢呢，所以，廠家最希望的其實不是服務(wù)消費者，而是快速回轉(zhuǎn)現(xiàn)金流。
因此當(dāng)你能夠匯集足夠量的時候，你就可以跟廠家說，我要?？?、要這個配置、要零售價這么多錢，我可以包銷，賣不掉我全吃，不會少你錢，要至少多少臺，然后再商量一個價，就是玩這個的。
這才是大整合的思路，完全不是說拼點貨在網(wǎng)上賣，就養(yǎng)活幾口人，現(xiàn)在不是那個時代了，這種大型傳統(tǒng)零售去做電商，也不可能這么玩。
三、再大膽走一步，發(fā)展線下毛細分銷
弄懂了下游的潛規(guī)則，摸清了上游的需求，這就是你的機會，但是走到這一步還只是線上的玩法。
易觀執(zhí)行總裁張鷹對這套模式提出了更深的玩法，這樣搞完之后其實還可以再往下走一步，由于他把網(wǎng)上的零售末端覆蓋能力成長之后，他可以把自己不想開店或者不可能開店的五六級城市再次收編。
在那些特別小的縣級、地級市，宏三進直營零售門店其實無利可圖，量很小、管理成本很高。現(xiàn)在，深度分銷已經(jīng)完全不適合IT、數(shù)碼、家電領(lǐng)域了，因為深度分銷要求銷售員走下去開拓市場，在渠道利潤空間高的時候，值得去做;現(xiàn)在渠道利潤越來越低，完全不值得這么做了。
但是當(dāng)?shù)厝艘劳挟?dāng)?shù)刭Y源可以活得滋潤。所以，宏三這些大型零售商，就可以把當(dāng)?shù)啬切ｉT賣電腦的店收編了：你那點量，分銷商給你啥價?你直接進我天貓后臺定，直接天貓上下單、后臺訂貨，我給你VIP價，我給你配送到這兒。
那些五六級城市電腦門店，基本是從二批、三批、四批炒貨，很不穩(wěn)定，而且，目前渠道鏈條正在發(fā)生裂變，原來國包、省包、地包的模式到頭了，但處于最底層的門店還是要生存，他們需要重新找到一種更高效率的供貨渠道，這個互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺就發(fā)揮作用了，你需要什么，直接線上下單，兩天后給你送到門口，小店的拿貨成本低了，分銷商的資金回流快了，這就是效率!
所以服務(wù)C店的能力是可以釋放到服務(wù)實體店，五六級城市的實體店，再次收編，整合渠道的能力又釋放了一次，能夠逐級釋放，這就是渠道矩陣戰(zhàn)略做好之后的好處。
這都不是最主要的，高潮在這里，宏圖三胞電商負責(zé)人劉君波說，小店幾乎不用資金壓力，只要辦一個透支十萬的信用卡，綁定支付寶，在還款期完成周轉(zhuǎn)，資金免費使用，所以小店也愿意去平臺訂貨啊。
流通環(huán)節(jié)扁平化絕對是一個大趨勢，不需要那么多層級，但是這個層級既不是零，甚至某種情況下也不是1，不管他是1還是2，你要把它作為一個整體來看。對于供應(yīng)商和廠家來說吞吐量是足夠的，周轉(zhuǎn)是足夠好的，就行了。這個渠道整體效益足夠高。
所以，電子商務(wù)的終極目標(biāo)是什么?是整個經(jīng)濟系統(tǒng)的運營效率要提升，他會優(yōu)化所有參與者和資源的配置關(guān)系。低效率都會干死，最終玩的是擰毛巾的事。
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