窩窩團(tuán)的IPO夢，現(xiàn)在看來是鏡中花與水中月觀點
在不久前，新銳O2O媒體連線家曾爆料稱，360或?qū)⑹召徃C窩團(tuán)。由于當(dāng)時是愚人節(jié)，這則消息并沒有受到重視。目前團(tuán)購五強僅有窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)還保持獨立，不過近期有多位資深分析家向筆者透露阿里巴巴即將收購拉手，若消息屬實，那么能夠收購窩窩的巨頭可能也只有360了。
為什么360需要窩窩團(tuán)?
筆者在《奇虎的2014，還得邁過這幾道坎》一文中曾經(jīng)提到過，360在移動端手機(jī)衛(wèi)士和手機(jī)助手的布局無法撐起移動的未來。PC端它能攪局，但移動端尤其是處在需求端在平臺上時，它不能只是一個攪局者，而應(yīng)該要成為一個引領(lǐng)消費需求的引領(lǐng)者。
移動互聯(lián)網(wǎng)真正的需求不再是廣告和游戲，而是如何跳進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)中去，了解他們的需求，做深度，做傳統(tǒng)企業(yè)想要的東西。移動互聯(lián)網(wǎng)的力量在這里。根本就不在什么老套現(xiàn)方式上。移動互聯(lián)網(wǎng)的到來才是真正意義的互聯(lián)網(wǎng)，它對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響是根本性的。
1、金錢換時間，當(dāng)然也不一定用現(xiàn)金方式。對于360來說，這是在O2O牽制百度構(gòu)成威脅的唯一途徑，而且要快。獨立團(tuán)購之中窩窩團(tuán)在內(nèi)部管理、商家數(shù)量以及線下團(tuán)隊上有一定優(yōu)勢，而且蘇寧、京東、聚劃算等也都和窩窩團(tuán)合作過，此番阿里更是急迫。
2、對于窩窩團(tuán)來說，在資源有限的條件下一直保持了行業(yè)第三著實不易。如有阿里或360強大入口資源支持，還有很大的發(fā)展空間。目前團(tuán)購行業(yè)前三基本已經(jīng)進(jìn)入盈利平衡期，不會成為負(fù)擔(dān)。
3、360要進(jìn)軍移動端，必然要在搜索之外發(fā)力。效仿豌豆莢利用分發(fā)入口轉(zhuǎn)型移動搜索，而且圍繞用戶生活和需求打造一體化的服務(wù)，夯實移動業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。而地圖、O2O服務(wù)，都是打造生態(tài)必備的配套措施。與此同時，還可借此切入購物搜索等領(lǐng)域。
4、最直接的，刺激股價。隨著搜索份額增大，360的市值突破百億美元，但實際上360搜索商業(yè)化還沒真正開始沒有形成真正的支撐，但其間騰訊、阿里突破千億美元，而百度也在做大。如能再有O2O戰(zhàn)略落地，360的市值還可以快速拉動。
其實這就是我們常提到的O2O，BAT三巨頭都積極的在線下進(jìn)行布局，作為有野心成為第四大巨頭的360不可能不在這方面有一定動作。事實上，360早就有了自己的團(tuán)購導(dǎo)航，這和當(dāng)初百度收購糯米前的布局比較相似。 百度通過把團(tuán)購導(dǎo)航升級，直接讓消費者在百度團(tuán)購上完成了一站式消費后，才展開對糯米的收購。所以，360進(jìn)軍團(tuán)購在我看來已成必然?；蛟S我們可以從連線家的分析中，找到奇虎360并購窩窩團(tuán)的真正原因。
窩窩團(tuán)發(fā)展歷程，從行業(yè)第一到第四
家家有本難念的經(jīng)，每個企業(yè)所面對的大環(huán)境雖然基本相同，但是具體到某個企業(yè)整個發(fā)展歷程，卻往往因為過程中的細(xì)節(jié)而導(dǎo)致結(jié)果南轅北轍。在面對團(tuán)購這個高速發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)，窩窩團(tuán)曾引領(lǐng)過團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展，但現(xiàn)在已漸漸落后于美團(tuán)等其他競爭對手。筆者通過梳理窩窩團(tuán)的發(fā)展歷程，幫助大家了解窩窩團(tuán)目前所處的尷尬境界的原因所在，希望能給O2O從業(yè)者們一些啟發(fā)。
團(tuán)購大多面向的是本地生活服務(wù)行業(yè)，這個行業(yè)很多的商戶是根本沒有觸網(wǎng)的。你不能要求一家只有100個座位的餐館全面的信息化。傳統(tǒng)媒體對于這些企業(yè)來說營銷成本太高，這些企業(yè)一直都在尋找一種低成本的營銷方式。對于用戶來說，他們渴望能夠獲得便宜優(yōu)質(zhì)、新奇好玩的服務(wù)。在這樣一種背景之下，團(tuán)購應(yīng)運而生。一次無心插柳，集合網(wǎng)上的一次《阿凡達(dá)》低價票的暢想，讓窩窩團(tuán)創(chuàng)始人王贇明了解到團(tuán)購這種有巨大發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式。僅僅三個月的緊張籌劃，窩窩團(tuán)在當(dāng)時作為國內(nèi)首批團(tuán)購網(wǎng)站就正式上線了。
在窩窩團(tuán)發(fā)展之初，王贇明就清楚的認(rèn)識到，對于團(tuán)購網(wǎng)站來說，最大的悲哀就是用戶購買了你的產(chǎn)品，但是永遠(yuǎn)記不住你的品牌。如果團(tuán)購網(wǎng)站提供的產(chǎn)品沒有差異化，大家是不會記住你的。在市場上充滿大量競爭者的情況下，團(tuán)購一定會漸漸走入低價怪圈。而低價是永遠(yuǎn)不會帶來用戶黏性的，只有持續(xù)提供良好的消費體驗才能夠使消費者認(rèn)同你。這需要團(tuán)購網(wǎng)站工作人員親身去體驗大部分合作，保證消費者的體驗，并且要注重持續(xù)性的創(chuàng)新，只有這樣才能解決用戶“What-玩什么、Where-去哪兒玩、Who-跟誰一塊”的生活休閑需求。
后來窩窩團(tuán)被徐茂棟收購之后，徐茂棟提出了“團(tuán)購中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構(gòu)想中，團(tuán)購網(wǎng)站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來做服務(wù)，才能在品控、物流、客服等方面達(dá)到高水準(zhǔn)。對于團(tuán)購網(wǎng)站的消費者來說，他們直接面對的是團(tuán)購網(wǎng)站，而不是商家。用戶在團(tuán)購網(wǎng)站中購買了服務(wù)和產(chǎn)品，團(tuán)購網(wǎng)站就應(yīng)該去承擔(dān)一切。
這在當(dāng)時看來是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個對于初期團(tuán)購市場中的重要問題，窩窩團(tuán)在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過拉手網(wǎng)的1.61億元和美團(tuán)網(wǎng)的1.33億元，排名第一，并在隨后很長一段時間內(nèi)保持相對領(lǐng)先。 不過在團(tuán)800發(fā)布的2014年3月份中國團(tuán)購市場統(tǒng)計報告中，窩窩團(tuán)以約4.17億元的成交額僅排名第四，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后曾經(jīng)的競爭對手美團(tuán)網(wǎng)。
這三大原因，也許是窩窩將被洗牌的主要因素
原因一：急速擴(kuò)張下所帶來的團(tuán)隊凝聚力不足
窩窩團(tuán)的正式發(fā)展，肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團(tuán)。彼時這家團(tuán)購網(wǎng)站的月銷售收入不過260萬元。當(dāng)月窩窩團(tuán)就開展了第一筆對外并購，此后3個月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團(tuán)、廣西好樂團(tuán)、吉林美美團(tuán)、寧波湯團(tuán)、上海團(tuán)蝦、濟(jì)南0531團(tuán)等在內(nèi)的20多個地方性團(tuán)購網(wǎng)站。與其他團(tuán)購網(wǎng)站的滾動式發(fā)展不同，窩窩團(tuán)在短時間內(nèi)通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個城市全面鋪開。團(tuán)購企業(yè)擁有大量的從業(yè)人員，面對上百家城市分站和數(shù)千乃至上萬名員工，這樣的企業(yè)必須有一種獨特的企業(yè)文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過急速并購式擴(kuò)張，新加入的員工不能很好的融入到團(tuán)隊中，團(tuán)隊凝聚力嚴(yán)重不足。
原因二：權(quán)力體系過于分散，無法規(guī)范化體驗
曾經(jīng)被窩窩團(tuán)津津樂道的說辭，就是美團(tuán)的總部集權(quán)制。這種把一個模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競爭環(huán)境中不能夠保持優(yōu)勢。誠然不同地區(qū)的消費者，所需要的服務(wù)可能存在某種程度上的差異，針對本地的業(yè)務(wù)形態(tài)特征，靈活地采取有效策略。充分放權(quán)的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區(qū)域化的經(jīng)營問題，但是對于服務(wù)、流程的標(biāo)準(zhǔn)化無疑是一大硬傷。對于團(tuán)購網(wǎng)站，不論有多少家城市分站，具體某個分站所提供的服務(wù)有多么的優(yōu)質(zhì)，但對用戶來說拉手網(wǎng)就是拉手網(wǎng)，窩窩團(tuán)就是窩窩團(tuán)，他看重的是整個網(wǎng)站的品牌效應(yīng)。用戶對某個城市體驗?zāi)臣覉F(tuán)購網(wǎng)站的某項服務(wù)感到不滿后，可能別的城市該團(tuán)購網(wǎng)站的服務(wù)，他也不會再去體驗了。集權(quán)制和分權(quán)制孰優(yōu)孰劣，這里不好判斷，但是我們從現(xiàn)在美團(tuán)成為團(tuán)購網(wǎng)站第一，能窺探一二。
原因三：與巨頭之間的過早碰撞，但缺乏平臺基因
中國的互聯(lián)網(wǎng)都離不開BAT三家巨頭的陰影，生活服務(wù)類團(tuán)購作為一個高速成長的行業(yè)，巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬億市場的大蛋糕。在徐茂棟看來，團(tuán)購行業(yè)正走到一個螺旋式的輪回，會有更多的消費者希望跳過團(tuán)購網(wǎng)站這一層，從商戶維度來尋找一個售賣時間長、消費條件更自由的‘大優(yōu)惠’，他們更希望團(tuán)購活動的售賣及預(yù)約時間、空間更加充裕，也許未來可能會進(jìn)入一個‘泛團(tuán)購時代’ ，這也是窩窩團(tuán)為什么要上線55商城發(fā)力平臺的原因所在。在筆者看來這恰恰是其發(fā)展歷程中最大的敗筆所在。
對于一個平臺來說，流量就是生命，而窩窩團(tuán)作為一家團(tuán)購網(wǎng)站并不擁有足以支撐平臺的流量，所以窩窩團(tuán)才會聯(lián)合其他團(tuán)購網(wǎng)站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國團(tuán)購網(wǎng)站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個連食品安全都成問題的國度里，團(tuán)購網(wǎng)站還需要承載更多的社會責(zé)任，做好團(tuán)購產(chǎn)品和服務(wù)的管控工作，這些無疑也需要巨大的成本支出。本來利潤就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費用，這可能造成京東、趕集賺錢了，商家賺錢了，用戶享受到優(yōu)惠服務(wù)了，但對窩窩來說它卻半點好處都沒有撈到。
對平臺來說，商家自助式提供團(tuán)購服務(wù)的模式雖然看上去具有很大發(fā)展空間，但是想想，商家所能提供的服務(wù)參差不齊，服務(wù)項目數(shù)量相對傳統(tǒng)團(tuán)購模式又較多，那么作為平臺方如何能保證良好的用戶體驗?
對商家來說，雖然團(tuán)購可以一定程度上使他們閑置的服務(wù)能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩(wěn)定的銷量。他們希望能夠通過團(tuán)購網(wǎng)站出售服務(wù)能力，發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧?。團(tuán)購網(wǎng)站就是幫助他們做營銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對于一個特定地區(qū)消費者群體非常的穩(wěn)定，當(dāng)?shù)竭_(dá)一個飽和臨界值時，可能平臺就再也不能幫助企業(yè)帶來可持續(xù)的客流了。那些一次消費后再也不來的消費者對商家來說，其實意義是不大的。長時間的提供打折優(yōu)惠服務(wù)，對商家來說并不現(xiàn)實。
對用戶來說，選擇團(tuán)購網(wǎng)站是因為能直接為他們提供足夠優(yōu)惠，體驗足夠好的產(chǎn)品服務(wù)，這種商城的模式使大量的團(tuán)購、特價商品、現(xiàn)金抵用卷等信息爆發(fā)式的呈現(xiàn)在消費者眼前，會讓他們有一種選擇困境。尤其是對于餐飲類的消費，很多商家提供的價格、食品大致相同，如果團(tuán)購網(wǎng)站預(yù)先不幫助消費者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。
曾經(jīng)被譽為團(tuán)購行業(yè)“黑馬”的窩窩團(tuán)，在團(tuán)購行業(yè)的千團(tuán)大戰(zhàn)中，立足創(chuàng)新，專注于本地生活服務(wù)的前提下，逐漸站穩(wěn)了腳跟，進(jìn)而異軍突起。筆者發(fā)現(xiàn)，隨后它的一系列急速擴(kuò)張，團(tuán)隊內(nèi)部的不凝聚，巨頭的界入等種種問題，造成了現(xiàn)在這樣一種困境。至于窩窩團(tuán)的曾經(jīng)IPO夢，現(xiàn)在看來已經(jīng)變成一場鏡花水月。窩窩團(tuán)很可能接下來將成為被洗牌的對象，這實在是令人唏噓不已。
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