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品途解讀：有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦川終屬楚；苦心人，天不負(fù)，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

一次成功的創(chuàng)業(yè)至少需要十年

絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都是第一次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然也有連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但是非常少，如今95% 以上的創(chuàng)業(yè)者都是第一次創(chuàng)業(yè)。

對(duì)于第一次創(chuàng)業(yè)的人，最重要的就是要對(duì)創(chuàng)業(yè)的生命周期有一個(gè)宏觀的認(rèn)知。

就好比去爬山，如果這座山你以前爬過，你登頂過，你再次去爬的時(shí)候就比較容易，因?yàn)槟阒肋@個(gè)山大概多高、大概爬完需要多長時(shí)間，大概要分成幾個(gè)階段來爬……對(duì)于創(chuàng)業(yè)而言也是一樣，如果曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過的人，再次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候他有一個(gè)非常大的優(yōu)勢(shì)，就是他知道創(chuàng)業(yè)大概是怎么回事。

但是對(duì)于絕大多數(shù)第一次創(chuàng)業(yè)的人來講，因?yàn)閷?duì)創(chuàng)業(yè)沒有整體概念，經(jīng)常會(huì)走很多彎路，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初會(huì)把創(chuàng)業(yè)想得過于簡單，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)有什么難？我是一個(gè)技術(shù)專家，我想到了一個(gè)好的想法，甚至把軟件都寫出來了，那我是不是再找?guī)讉€(gè)人成立一個(gè)公司就可以創(chuàng)業(yè)了？很多風(fēng)險(xiǎn)投資人也愿意把創(chuàng)業(yè)想的簡單化，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該是我今年投給你，明年你再融一輪、后年我們就去敲鐘……

因?yàn)閷?duì)創(chuàng)業(yè)生命周期的不理解，很多創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)歷了三年、四年的創(chuàng)業(yè)還沒有見到曙光就會(huì)覺得非常沮喪，覺得為什么我已經(jīng)三年了、四年了，還在這里苦苦掙扎呢？

其實(shí)如果對(duì)企業(yè)的生命周期有了解的話，這些問題都不存在。

所以，我今天想跟你分享的核心觀點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)十年期的長跑，它需要經(jīng)歷四個(gè)階段，每個(gè)階段你可以加速但不可能跨越，每個(gè)階段大概都需要三年，一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)需要 10年以上的時(shí)間。

無論是那些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，還是那些我們不知道的企業(yè)，從創(chuàng)立到成功都花了 10 年以上的時(shí)間。 BAT中的每一個(gè)家從創(chuàng)立到最后IPO ，都超過了 10 年。最近幾年我們市場上的創(chuàng)業(yè)明星是小米公司，但是你知道么，今年是小米公司的第六年……相信我，任何一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)，都需要 10 年以上的時(shí)間。

如果以此為參照系，你就會(huì)認(rèn)為自己的公司做了三年五年還在路上掙扎其實(shí)是很正常的。那么，什么是成功的企業(yè)呢？我認(rèn)為成功的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1）行業(yè)領(lǐng)先，一個(gè)成功的企業(yè)首先得在自己的細(xì)分領(lǐng)域中數(shù)一數(shù)二。

2）可持續(xù)成長，一個(gè)成功的企業(yè)必須是可持續(xù)成長的，而且成長速度要比較快。

3）受人尊重，一個(gè)成功的企業(yè)必須價(jià)值觀正確才能被用戶、同行以及社會(huì)所尊重。

符合這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)我將之定義為成功的企業(yè)，而這樣的一個(gè)企業(yè)至少需要 10 年以上的時(shí)間來成就。

企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段

我把企業(yè)的生命周期定義為四個(gè)階段：起步期、發(fā)展期、擴(kuò)張期和成熟期。

第一個(gè)階段，起步期： 企業(yè)在這個(gè)階段的核心工作是找方向，大概需要兩到三年的時(shí)間。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)說我開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就知道方向，是的，我相信每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者起步時(shí)都知道大方向，但是成功需要的是精確的方向。

實(shí)踐中，絕大多數(shù)時(shí)間創(chuàng)業(yè)者不是不知道大方向，而是在那個(gè)精確的方向點(diǎn)周圍打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終通過不斷試錯(cuò)才能找到那個(gè)精準(zhǔn)的方向。

拉卡拉起步時(shí)定位的方向是便民金融服務(wù)，但最終我們找到的方向是還信用卡。找方向是什么概念呢？就是我們都知道方向在東北，但是到底在東經(jīng)多少度多少分，北緯多少度多少分，這個(gè)精確的點(diǎn)需要我們不斷地去找。

找到了這個(gè)點(diǎn)你的企業(yè)就度過了第一個(gè)發(fā)展階段，如果沒有找到這個(gè)點(diǎn)，投入再多的人、投入再多的錢，你都無法向前進(jìn)。而找到方向后有兩個(gè)指標(biāo)可以幫你驗(yàn)證：

1）你有沒有做出一款有人愿意花錢來買的產(chǎn)品；

2）你有沒有找到一種方法可以把這個(gè)產(chǎn)品源源不斷地賣出去。

如果做到了這兩點(diǎn)，就可以認(rèn)為你的企業(yè)已經(jīng)找到了方向，度過了發(fā)展的第一個(gè)階段。在我印象中，即便是成功創(chuàng)業(yè)者的第二次創(chuàng)業(yè)，在這個(gè)階段上花費(fèi)的時(shí)間也沒有短于兩年的。

這個(gè)階段，核心是節(jié)流，是成本和費(fèi)用的控制。一分錢要掰成兩半花，能用一個(gè)人絕不用兩個(gè)人，能租 10 平米的房子絕不租 15 平米的房子，最少限度的消耗才能支撐最長的存活時(shí)間來找方向。

我見到非常多的創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)階段里面沒有把任務(wù)聚焦到找方向上，并且沒有最大限度節(jié)流，結(jié)果，企業(yè)資金消耗殆盡死在找方向的路上。

第二個(gè)階段，發(fā)展期：企業(yè)在起步期找到了精準(zhǔn)的方向之后，開始進(jìn)入發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要去獲取一個(gè)顯著的市場份額，并把收入和利潤實(shí)現(xiàn)了。一般企業(yè)掘得第一桶金，也需要等三年左右時(shí)間。

你的產(chǎn)品和服務(wù)能不能成為市場占有率的前幾名？公司能不能規(guī)模盈利？利潤是衡量企業(yè)的硬指標(biāo)，如果沒有規(guī)模利潤，就不能稱之為一個(gè)成功的公司。

這個(gè)階段，核心要點(diǎn)是專注，集中全部人力、物力與財(cái)力于本階段的任務(wù)上，所有以規(guī)劃、布局等等名目的不專注都會(huì)降低企業(yè)渡過此階段的可能性。

拉卡拉控股董事長、天使投資人 孫陶然

第三個(gè)階段，擴(kuò)張期：這個(gè)階段一般也需要三年左右的時(shí)間，企業(yè)做成功一個(gè)產(chǎn)品不等于可以再做好一個(gè)產(chǎn)品，更不等于可以同時(shí)運(yùn)營兩個(gè)產(chǎn)品。

很多創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)階段會(huì)大意失荊州，認(rèn)為既然已經(jīng)做成了一個(gè)產(chǎn)品，再做成一個(gè)產(chǎn)品是順理成章的事，其實(shí)不然，因?yàn)閷?duì)于絕大多數(shù)的人和絕大多數(shù)的組織來講，都只會(huì)串行不會(huì)并行，都只擅長做完一件事再做另一件事，無法同時(shí)并行兩件事。

如果做一件事難度是 A，并行做兩件事的難度絕對(duì)不是 A×2 ，而是 A×3、A×4 ，我們看到很多「一代拳王」式的企業(yè)，在一個(gè)產(chǎn)品上成功了然后失敗在多元化上……

這個(gè)階段，核心是管理，設(shè)計(jì)出科學(xué)的公司管理機(jī)制，讓每一個(gè)板塊都有領(lǐng)軍人物并且以創(chuàng)業(yè)心態(tài)投入工作。

第四個(gè)階段，成熟期：企業(yè)要想建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，一般也需要三年以上的時(shí)間。企業(yè)度過第三個(gè)發(fā)展階段（多元化階段）后，如何保持企業(yè)的高速可持續(xù)成長？簡單地通過產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不足夠，必須學(xué)會(huì)對(duì)接資本市場，同時(shí)借助企業(yè)的品牌影響力、資本實(shí)力以及已經(jīng)獲得的核心資源來展開生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

我們是正規(guī)軍，但是我們同樣需要縣大隊(duì)、區(qū)小隊(duì)以及盟軍形成廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線來「打群架」。在這個(gè)過程中，可以通過自建、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資、合資聯(lián)營以及并購等多種方式打造這個(gè)廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，其優(yōu)先順序?yàn)椋翰①彙⒑腺Y聯(lián)營、風(fēng)險(xiǎn)投資、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、自建。

這個(gè)階段，核心是布局和買保險(xiǎn)。對(duì)于所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內(nèi)的業(yè)務(wù)，都需要通過上述五種方式予以涉足，以免錯(cuò)失未來發(fā)展的潛力，這是布局。

對(duì)于所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內(nèi)甚至是沾邊兒的不沾邊兒的業(yè)務(wù)，只要有可能對(duì)我們的未來造成「威脅」的，都盡可能涉足，這是「買保險(xiǎn)」。以防止「被顛覆」，即便有朝一日真「被顛覆」，也確保是被我們參股的企業(yè)所「顛覆」。

很多這個(gè)階段的企業(yè)，因?yàn)椴簧岬没ㄥX，因?yàn)檫^于自信，在布局和買保險(xiǎn)上犯錯(cuò)誤，諾基亞、摩托羅拉、黑莓都是反面案例， Facebook 買 WhatsApp 是正面案例。

當(dāng)然，對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來講，布局和買保險(xiǎn)這些事情距離我們有點(diǎn)兒遠(yuǎn)，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)都處于第一階段和第二階段。

不管你的創(chuàng)業(yè)處于哪一個(gè)階段，對(duì)于任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者而言，你心里必須要先有一個(gè)宏觀的概念：創(chuàng)業(yè)成功需要 10 年以上的時(shí)間，需要跨越起步期、發(fā)展期、擴(kuò)展期和成熟期四個(gè)階段，每個(gè)階段有自己的使命和任務(wù)，也有度過的核心竅門。不管你能力有多強(qiáng)，你的資源有多少、資金有多少，這四個(gè)階段你只可能加速，但絕對(duì)跨越不了。

這些年，我看到過了太多的創(chuàng)業(yè)失敗，事后我總結(jié)了大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯的兩個(gè)思維上的誤區(qū)：

誤區(qū)一，企圖速成。本來是一個(gè)十年期的長跑，你把它想成了短跑，所以上來之后你就使出了洪荒之力，把所有的勁兒都用上了沖刺，這樣你走不遠(yuǎn)的。

誤區(qū)二，企圖跨越階段發(fā)展。在企業(yè)還處于第一階段時(shí)就想著第二階段甚至第四階段的事兒。幾乎我見到的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都喜歡跟我講布局，我說你布什么局，那是第四階段的事情，你現(xiàn)在連第一階段都沒有找到度過的辦法談什么后面的事兒呢？

創(chuàng)業(yè)最重要的是，一步一步走，認(rèn)認(rèn)真真地把當(dāng)前的階段做好，成功只是時(shí)間早晚的事兒。如果不能達(dá)成本階段的目標(biāo)，就無法走入下一個(gè)發(fā)展階段，更無法成功。

我的三點(diǎn)投資觀察

我最近經(jīng)常跟人講說，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在看到的很多商業(yè)計(jì)劃書，有三個(gè)特別明顯的特點(diǎn)：

特點(diǎn)一：產(chǎn)品講不清楚。很多創(chuàng)業(yè)者用了大量的概念力證市場數(shù)據(jù)，但是唯獨(dú)沒有講清楚賣的是什么產(chǎn)品，但它其實(shí)是一切的本質(zhì)。

特點(diǎn)二：愿景很強(qiáng)。上來就說我面對(duì)的是一個(gè)幾千億、幾萬億的市場，我未來是一個(gè)入口級(jí)的公司、平臺(tái)級(jí)的公司，我要顛覆誰。我個(gè)人認(rèn)為，其實(shí)顛覆式創(chuàng)新可以放到一邊去了，作為創(chuàng)業(yè)者，你不要再想顛覆式創(chuàng)新了。

我有兩個(gè)理由：

理由一：這個(gè)世界上的顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是少而又少的。什么時(shí)候會(huì)有？就是處在歷史拐點(diǎn)的時(shí)候。我們?cè)谶M(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的時(shí)候，或者是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，在這樣大時(shí)代背景下，一些極個(gè)別的關(guān)鍵點(diǎn)是存在著大的顛覆式創(chuàng)新，而小的顛覆式創(chuàng)新我認(rèn)為也是少而又少。

另外，當(dāng)你一心想著顛覆式創(chuàng)新時(shí)，你的心態(tài)就有一些問題了。你的心態(tài)在這時(shí)已經(jīng)有些急了，這會(huì)讓你開始不尊重商業(yè)的本質(zhì)，大多數(shù)的創(chuàng)新都應(yīng)該在現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上做的一些延展式的創(chuàng)新。

我是做支付的，如果我上來就想把現(xiàn)在支付市場上的老大老二顛覆掉，心態(tài)就會(huì)失衡。而且這也是不現(xiàn)實(shí)的，存在即合理，別人既然存在一定是他滿足了市場的需求，一定是他在公司的經(jīng)營組織、用戶基礎(chǔ)上有他的長處。

這個(gè)時(shí)候我們與其想著顛覆式創(chuàng)新，不如回歸本質(zhì)，冷靜下來想一下，還有哪些沒有被滿足的需求，還有哪些市場的空隙。如果我找到?jīng)]有被滿足的需求，把他解決掉，我就能生存下來，然后慢慢發(fā)展起來?；蛘呶艺业揭粋€(gè)被滿足的需求，用一種更好的方法把去滿足它，我也能找到我存在的空間，并且先生存下來再慢慢發(fā)展下去，這樣的心態(tài)更容易做成功。

特點(diǎn)三：對(duì)估值非常地自信。很多新興的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，如果在第一輪不拿個(gè) 1.5 億人民幣的估值就不叫做融資，拿到這個(gè)錢半年以后我就能占領(lǐng)市場。這個(gè)也是有問題的。

估值是什么？估值固然是投資人對(duì)你公司的認(rèn)可，但是你要知道，你的投資人不是一個(gè)人在投資，可能是幾個(gè)投資人聯(lián)合投資。為什么？就是因?yàn)樗€不太相信你。如果他相信你一定會(huì)長成參天大樹，他一定會(huì)大把下注。但你現(xiàn)在還只是一個(gè)嬰兒，嬰兒要想成家立業(yè)、結(jié)婚生子，還有漫長的道路要走。所以他對(duì)你不確定，需要找人一起投分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

另外，他投你的錢只是他整個(gè)基金規(guī)模里面的 1/70 、1/100 ，他投的是小錢。在找很多人分散之后，用一筆小錢買了你的未來，因此有把握給你比較高一些的估值。但是你要清楚，別人是下注，是用 1% 的籌碼跟你做的確認(rèn)，而這個(gè)公司對(duì)你來講是 100% 。

所以，不要對(duì)自己的估值有過高的期望，更不要被高估值所忽悠，尤其是市場還有比較傻的投資人的時(shí)候。我們一定要認(rèn)清楚自己企業(yè)的本質(zhì)，不要過于看重公司的估值，我們要看的是有沒有抓住市場的需求，有沒有一步一步把公司發(fā)展起來，這個(gè)是很重要的。當(dāng)你一步一步把公司做起來，公司自然會(huì)回歸到本來的價(jià)值。

創(chuàng)始人是公司的老大，是公司的船長，對(duì)這個(gè)公司而言，創(chuàng)始人的重要性在于，是我們?cè)跒楣局该骱较?，是?chuàng)始人在為公司制定路徑。如果創(chuàng)始人沒有抓住本質(zhì)，就可能會(huì)制定錯(cuò)誤的方向、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的路徑，那么這個(gè)公司的未來就非常令人擔(dān)憂了。

反過來，如果我們能夠抓住創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，抓住行業(yè)的規(guī)律，我們就可以制訂出正確的目標(biāo)和路徑。

【來源：品途網(wǎng)】