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從巨虧19億到營(yíng)收過(guò)千億，那10年他是如何熬過(guò)來(lái)的？創(chuàng)投圈

砍柴網(wǎng) / 常遠(yuǎn) / 2017-12-28 13:54

“艱難和成就都是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)，遇山開(kāi)路，遇水架橋，在成就面前保持清醒，遇到險(xiǎn)境時(shí)坦然面對(duì)，這就是創(chuàng)業(yè)?！?/div>

他曾經(jīng)義氣奮發(fā)，連續(xù)發(fā)起2宗過(guò)億歐元的跨國(guó)收購(gòu)，不過(guò)，隨之而來(lái)是19億元的巨額虧損。沉寂10年后，重生之鷹再次起航，年銷(xiāo)售額一舉突破1000億，他是李東生，TCL集團(tuán)總裁。

巔峰時(shí)刻勢(shì)不可擋

2004年是李東生的幸運(yùn)年。這一年，TCL集團(tuán)在深交所掛牌，市值突破1000億，李東生個(gè)人身價(jià)達(dá)到12億。

也是這一年，TCL花3.149億歐元收購(gòu)了湯姆遜，同時(shí)攻破北美、南美和西歐3大堡壘，TCL彩電年度總銷(xiāo)量達(dá)到1800萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。

而到了當(dāng)年10月，李東生又干了一件大事，就是兼并法國(guó)通訊巨頭，阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL手機(jī)一躍成為世界第7、中國(guó)第1。

這一年，47歲的李東生登上了《財(cái)富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱(chēng)號(hào)，還被美國(guó)《時(shí)代》周刊和CNN評(píng)為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。

此后，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始頻頻亮劍，包括上海汽車(chē)斥資5.6億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍，聯(lián)想以17.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

曇花一現(xiàn)難掩落寞

為什么收購(gòu)湯姆遜？因?yàn)闇愤d是擁有10家工廠(chǎng)、2.9萬(wàn)名員工的全球行業(yè)巨頭，尤其是CRT射線(xiàn)技術(shù)號(hào)稱(chēng)世界一流。當(dāng)時(shí)李東生判斷液晶技術(shù)尚處于起步階段，“最起碼還要5、6年才能取代CRT。”

然而，市場(chǎng)與李東生開(kāi)了一個(gè)巨大的玩笑。就在TCL收購(gòu)湯姆遜的第二年，歐洲市場(chǎng)就開(kāi)始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)液晶平板，美國(guó)市場(chǎng)也于2006年開(kāi)始淘汰CRT技術(shù)。

這下，擁有3.4萬(wàn)項(xiàng)CRT專(zhuān)利技術(shù)的湯姆遜公司瞬間就成了最后一條恐龍，非但沒(méi)有給TCL帶來(lái)滾滾利潤(rùn)，反而成了TCL最大的包袱。

更加雪上加霜的是，國(guó)內(nèi)山寨機(jī)、水貨機(jī)橫行，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)也是舉步維艱，尤其是TCL和阿爾法特是兩種不同的企業(yè)文化，并沒(méi)有形成1+1大于2的效應(yīng)，反而帶來(lái)大量的管理內(nèi)耗。

市場(chǎng)是殘酷的，在并購(gòu)后不到一年時(shí)間內(nèi)，湯姆遜和阿爾科特巨虧1.3億歐元。更為可怕的是，TCL也被拖垮了，“18個(gè)月虧18億！”到了2006年，TCL虧損數(shù)字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。

輿論開(kāi)始倒戈，評(píng)價(jià)那是“史上最糟糕的并購(gòu)”。李東生被評(píng)為“A股上市公司最差的老板之一”。TCL內(nèi)部更是人心惶惶，手機(jī)部門(mén)一下子走掉300多人。

臥薪嘗膽尋求突破

2006年年報(bào)出來(lái)以后，李東生把自己圈在家整整3個(gè)月，日夜反思到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了出錯(cuò)，3個(gè)月暴瘦20斤。

他坦誠(chéng)自己在戰(zhàn)術(shù)上犯了冒進(jìn)的錯(cuò)誤，例如盡職調(diào)查不深入，導(dǎo)致對(duì)當(dāng)?shù)貏谫Y政策不了解，“解雇10人以上要跟工會(huì)談判。”例如資金籌措方法不當(dāng)，“如果用融資壓力就會(huì)小很多”，例如對(duì)技術(shù)更迭速度估計(jì)不足。

人生的競(jìng)技分為兩個(gè)半場(chǎng)，上半場(chǎng)比的是激情、速度與體力，而下半場(chǎng)比拼的是血壓、血脂、血糖。

對(duì)于身處家電旋渦中的李東生來(lái)說(shuō)，摔了如此一大跤，基本就意味著出局了，因?yàn)樗呀?jīng)49歲，已經(jīng)沒(méi)有翻盤(pán)的資本。

但是，李東生不服輸。

想當(dāng)初，1977年恢復(fù)高考，他僅僅復(fù)習(xí)了3個(gè)月，就一舉考上華南理工的無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)業(yè)，成為文革后第一批大學(xué)生。

想當(dāng)初，他被派到香港開(kāi)拓卡式磁帶業(yè)務(wù)。酒桌上，一個(gè)法國(guó)客戶(hù)挑釁，“一杯酒一箱磁帶”，結(jié)果文質(zhì)彬彬的李東升一口氣灌了30杯。

想當(dāng)初，他婉拒惠州市副市長(zhǎng)的邀請(qǐng)，發(fā)力收購(gòu)北京開(kāi)思軟件、兼并香港陸式彩電，重組內(nèi)蒙彩虹、無(wú)錫永固電視機(jī)廠(chǎng)，公司銷(xiāo)售額一舉突破300億。

“瀕死的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過(guò)150天的漫長(zhǎng)蛻變。”李東生果斷選擇了后者。

的確，人生是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松，不只是鮮花與掌聲，更多的時(shí)候是孤獨(dú)與絕望。但是，只要仍然在奔跑，機(jī)會(huì)總會(huì)在絕望中產(chǎn)生。

2006年，李東生關(guān)閉了法國(guó)工廠(chǎng)，同時(shí)停止電腦等新業(yè)務(wù)，全面收縮防線(xiàn)，將有限的力量聚焦于家電產(chǎn)品。

為打破諸侯文化，重新激起活力，李東生一口氣強(qiáng)制退休了10多家分公司的200多位元老，同時(shí)提拔300多位30歲出頭的業(yè)務(wù)骨干。

不過(guò)，等他再回到國(guó)內(nèi)，卻發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)早已被康佳、創(chuàng)維等瓜分完畢。

康佳、創(chuàng)維公司的掌門(mén)人黃宏生、陳偉榮都是他在華南理工的同班同學(xué)，彼此打法非常熟悉，“一個(gè)是挖人才天下一絕，一個(gè)是專(zhuān)利發(fā)明天下第一。”

當(dāng)時(shí)，黃宏生從歐洲、日本、香港等地一次就挖到100名技術(shù)精英，專(zhuān)門(mén)成立創(chuàng)維電視研究中心。而康佳每年開(kāi)發(fā)費(fèi)就有2個(gè)多億，創(chuàng)造出30多個(gè)彩電技術(shù)的全國(guó)第一。

打陣地戰(zhàn)？即便血拼李東生也不一定打得贏。打價(jià)格戰(zhàn)？損人不利己，整個(gè)家電行業(yè)又將全面虧損。

于是，李東生把目光投向了電視的上游。當(dāng)時(shí)，液晶面板技術(shù)一直掌握在老外手中，“一臺(tái)彩電賣(mài)出去，80%要付給別人。”

黃宏生、陳偉榮等大佬也不甘心，但是沒(méi)有辦法，因?yàn)橐壕姘迨枪J(rèn)最燒錢(qián)、設(shè)備折舊最快的電子領(lǐng)域。

“明知山有虎，偏向虎山行”，李東生沒(méi)有退路可走，因?yàn)樗炔幌霃恼膊幌氤捶浚?ldquo;搞家電已經(jīng)融入血脈。”

所以，當(dāng)聽(tīng)說(shuō)深圳市政府要組建華興星光電液晶面板項(xiàng)目時(shí)，李東生立馬決定出資220億。

大伙都覺(jué)得他瘋了，“剛剛從湯姆遜失敗的陰影里走出來(lái)，又要跳火坑？萬(wàn)一又失敗了，TCL可就再也翻不了身了。”

但是，李東生心里清楚，如果不在面板、芯片方面進(jìn)行布局，不能對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行掌控，TCL就只能做跟班，更不可能與三星、LG等大公司在全球市場(chǎng)掰手腕。

好在這次幸運(yùn)女神站站在了李東生這邊，華星光電17個(gè)月建成投產(chǎn)、10個(gè)月爬坡達(dá)產(chǎn)。

一年后的2009年7月，韓國(guó)和臺(tái)灣地區(qū)調(diào)整面板產(chǎn)業(yè)，一大批專(zhuān)業(yè)人才失去用武之地，李東生趁機(jī)連鍋端，3個(gè)月就建成了200人的液晶技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

2010年，華星光電提前實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)產(chǎn)，“月產(chǎn)10萬(wàn)片基板，良品率高達(dá)95%。”

李東生再次創(chuàng)造“深圳速度”，TCL也憑此咸魚(yú)翻身，成為國(guó)內(nèi)唯一擁有從模組、芯片到整機(jī)一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

2011年，TCL的營(yíng)業(yè)收入突破700億，李東升再次演繹王者歸來(lái)。

調(diào)整心情重新出發(fā)

照理講，一朝被蛇咬，十年怕草繩，但是李東生不是，“國(guó)際化的戰(zhàn)略是對(duì)頭的。”

事實(shí)上，正因?yàn)楂@得阿爾卡特手機(jī)專(zhuān)利，TCL得以在歐美市場(chǎng)暢通無(wú)阻，而不用采取ODM的方式。

而且，收購(gòu)湯姆遜就等于擁有了歐美幾萬(wàn)家彩電銷(xiāo)量渠道，那對(duì)于東山再起的李東生具有無(wú)法想象的價(jià)值。

所以2014年，李東生重新制定了“國(guó)際化再出發(fā)”的路線(xiàn)圖，左手是彩電、手機(jī)、家電3個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品，右手是歐盟、美國(guó)兩個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)。

此外，選擇印度、巴西作為新興市場(chǎng)的兩個(gè)樣本，輻射東南亞和中北美地區(qū)。

2015年以后，李東生緊跟潮流，制定“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的“雙+”戰(zhàn)略，銷(xiāo)售額一舉突破1000億元大關(guān)，達(dá)到1046億，其中47%的收入來(lái)自海外。

2016年，TCL彩電銷(xiāo)售突破2000萬(wàn)臺(tái)，成為國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭，擠進(jìn)全球前三。

“艱難和成就都是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)，遇山開(kāi)路，遇水架橋，在成就面前保持清醒，遇到險(xiǎn)境時(shí)坦然面對(duì)，這就是創(chuàng)業(yè)。”

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