1月8日訊，零食品牌良品鋪子在北京舉辦“數(shù)據(jù)驅(qū)動 讓零食更美味”新零售分享會。

會上，良品鋪子副總裁趙剛帶來“新零售下良品鋪子數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路”的演講。趙剛稱良品鋪子在創(chuàng)立的12年里，一直堅持做好四件事，第一，在做消費者的研究，以此來做細分市場和目標(biāo)的定位；第二，做零食的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝；第三，將消費者的數(shù)據(jù)打通，從產(chǎn)地到消費者嘴里整個全程的供應(yīng)鏈體系做組合。第四，堅持做直接與消費者打交道的渠道。

同時，趙剛闡明了良品鋪子眼中的新零售，以及表達未來的新零售一定是通過數(shù)據(jù)化和通過用戶體驗，能夠提高行業(yè)的運行效率，能夠?qū)崿F(xiàn)從流量的基因到用戶的基因，這是發(fā)生最大的變化。

在分享會結(jié)束后，趙剛在接受媒體采訪時透露，良品鋪子已涉入無人智能柜領(lǐng)域，想要把門店與顧客的距離從300米縮短至15米。不僅是智能貨柜，良品鋪子在2017年還將其2100多家門店悉數(shù)進行升級改造，增加了智慧門店系統(tǒng)。

以下為趙剛的演講實錄：

成立于2006年的良品鋪子，不僅有持續(xù)增加的線下門店，在電商領(lǐng)域里面，也有顯著的增幅。甚至包括社交、互動運營等方面。

最為感到驕傲的是，一直在推進門店互聯(lián)網(wǎng)化，“我們花了大量的時間打通了隊伍體系的運行，包括數(shù)據(jù)流，會員流，訂單流。”它能夠支撐業(yè)務(wù)量的增長。同時透露，希望未來所有的線上訂單都能通過線下的門店提貨，這就是在新零售走的快速的一條路。

良品鋪子今年是第12年，堅持好了四件事情，我們一直在做消費者的研究，去做它的細分市場和目標(biāo)的定位。第二個事情我們一直在做零食的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和它的生產(chǎn)的工藝。良品鋪子2006年成立，在2010年我們就成立了自己的中心，就是我們吃過虧，上過當(dāng)，我們曾經(jīng)下過單這工廠，就是我們在檢測實力不強，工廠自己偷偷的把工藝改了，為了節(jié)省成本。就是這一個角度來說，通過消費者的反饋發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品跟我們原先的產(chǎn)品不對的時候，我們公司創(chuàng)始人下定決心要做自己的檢驗中心。這個檢驗中心也是第一個通過國家實驗室的認定，意味著我出具的所有的檢驗標(biāo)準(zhǔn)是獲得司法機構(gòu)認可的。

同時我們還在做一個，我們現(xiàn)在做的東西就是消費者的數(shù)據(jù)怎么打通，我們希望是什么呢？我們希望從產(chǎn)地到消費者嘴里，整個全程的供應(yīng)鏈體系組合。第四個事情我們一直堅持做直接和消費者打交道的渠道，我們?yōu)槭裁礇]進超市？其實很多超市的老板，包括在武漢，在北京的超市發(fā)其實都和我們創(chuàng)始人都交流過，如果愿意，你只要進他的渠道，隨時隨意，每年的銷售多增長個十幾二十個億一點問題都沒有，但是我們堅持，我們這個產(chǎn)品不能直接和消費者打交道，我們不能收集一手的信息。我們要更多的了解消費者的喜好到底是什么。所以這也是我們堅持的四件事情。

這四件事情我們認為我們已經(jīng)實現(xiàn)兩個價值，我們對市場的深挖，我們對技術(shù)的研究和深入的統(tǒng)計，這兩個價值在于什么呢？第一個就是現(xiàn)在大家最熱的就是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。我們現(xiàn)在的合作已經(jīng)有136家核心的重點的工廠，還有300家標(biāo)準(zhǔn)化的工廠是我們的合作伙伴，因為這些生產(chǎn)線，這些工廠在同國家很多休閑產(chǎn)品里面，每個省都有工業(yè)鏈的生產(chǎn)，就是記者非常熟悉。

在這些重復(fù)的市場中，產(chǎn)能實際上是不飽和的，為什么現(xiàn)在要進行去產(chǎn)能？就是因為它投入巨大，我們有12大品類，所有的品類都有不同的應(yīng)用生產(chǎn)線，每一個生產(chǎn)線投資下來都是上億的投資，但是生產(chǎn)線不飽和就必然造成產(chǎn)能消化成問題，而我們真正的，我們通過消費者研究，我們在拉動做的這個事情，我們重新去生產(chǎn)線的調(diào)整，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的這種配方的調(diào)整，能夠讓生產(chǎn)線飽和的運行，我認為在這個市場上做的有價值的，這也是12年我們一直堅持做這個事情。

同時我們對農(nóng)業(yè)的這個產(chǎn)業(yè)有非常強大的拉動。我們經(jīng)常會說，就是河北的棗，在整個的我們對這個產(chǎn)業(yè)里面的拉動下面來看的話，有七萬個農(nóng)戶，因此住上了小洋樓，戶戶都開著小汽車，為什么呢？我們早期在這個村里面的棗，原先他的棗到了成熟的季節(jié)，如果不把它從山里面運出來，銷到消費者的手上，所有的棗就一定會爛掉。農(nóng)民就不在種這個棗了，雖然就是十大珍寶之一，但是我們真正的把它變成一個零食產(chǎn)品銷售，我們真正的把它帶動起來了。

所以回過頭來，你把產(chǎn)品做好之后，我們認為你才會有更好的內(nèi)容和條件去談新零售到底怎么樣，應(yīng)該來說，這段時間我接觸到了很多朋友，他會提一些問題，良品鋪子新零售怎么做的？是無人店鋪，還是你們做移動互聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)的運行呢？其實我們在新零售里面，我們不算是完全找到成功的路，我們只能說我們一直在探索。零售在趨勢里面是三大的場景和經(jīng)營理念的變化，那我們來說，從現(xiàn)在來看，零售最核心的不是單一的突破，一定是疊加，從早期的渠道為王，有一本書，我印象里面是2006年的時候，銷售市場的雜志，應(yīng)該當(dāng)時很知名的一個雜志里面，就是零售為王，終端為王，講述了娃哈哈。為什么很多的產(chǎn)品在娃哈哈能推成功？因為他有強大的渠道，這是他最牛的地方。

但是現(xiàn)在來看，除了這種渠道來說，產(chǎn)品，以商品為中心的這種變化也越來越強了，包括我們講的海爾，包括我們講的美的這些電子化的產(chǎn)品都是聚焦產(chǎn)品，把一個產(chǎn)品做好就能帶來巨大的增量。但是未來呢？你不僅要做好渠道，你不僅要做好產(chǎn)品，你要做好顧客的溝通。這是我們面臨的在新零售里面是一個巨大的挑戰(zhàn)。

所以零售企業(yè)不變不行，不是因為它要追風(fēng)，而是整個零售行業(yè)已經(jīng)到了不變不行的狀態(tài)。因為是什么呢？我們面臨的消費者的他的購物的行為的趨勢的變化，包括我們在2016年的數(shù)據(jù)，消費者還有70%到80%的食物的購買行為是在線下產(chǎn)生的。我們也發(fā)現(xiàn)商業(yè)的變化，體現(xiàn)經(jīng)濟，數(shù)字經(jīng)濟，共享經(jīng)濟，那么我們也發(fā)現(xiàn)商業(yè)也要變化。

同時我們也發(fā)現(xiàn)其實最核心的在營銷也產(chǎn)生變化，像今天我們會分享一些營銷的變化的方式，包括我們阿里的合作伙伴，在營銷方面我們也會發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)折。

所以從這個角度來說，我們一直在談，傳統(tǒng)的我們一直在講，傳統(tǒng)的方式就包括我們現(xiàn)在我們還在，良品鋪子還在運用一些方式是在貨艙，新零售的四個核心，老零售是因為你先生產(chǎn)了貨，你再考慮我的貨銷售在哪個場地，大家看到很多的零售企業(yè)，它都是這樣的方式。我是走超市呢，我還是走零售終端，我根據(jù)銷售的場地考慮，其實它是一個滯后的循環(huán)，就是我賣給了誰，我最后回收數(shù)據(jù)。那在現(xiàn)在的狀態(tài)，大家還在這個閉環(huán)里面去循環(huán)。那么反過來，我們認為先要考慮再考慮產(chǎn)能，再考慮貨。在這個過程中良品鋪子也沒有百分百的做到，我們還是在實驗。包括我們在線上賣得特別好的超過600萬訂單的手撕面包，這些東西都是我們在做的實驗，就是這種試驗就是打好理想主義的新零售。這里面對我們的挑戰(zhàn)其實是極大的，我客觀的來說。

那么在這一個的挑戰(zhàn)里面來說，比如說我們講一個例子，前段時間我們有海鮮，就是海味零食，更多的是來自于我們講的消費者其實是一些不敬意的話語觸動我們商品開發(fā)的心得，什么是不經(jīng)意的話語呢？我們在數(shù)據(jù)里面觀察發(fā)現(xiàn)，消費者老問，你能不能把海鮮做成零食？因為我喜歡海鮮，以前做海鮮必須有鍋才能做到，但是我出去旅行，我總不能帶一個鍋吧，我特別喜歡吃海鮮，你能不能做呢？

實際上做這個東西我們也花費了很多的時間，在2016年我們上市了，我們叫海味零食，我們大半年的時間做了各種各樣的演化，然后成功了。

并且這個產(chǎn)品上市的第一年，也就是半年左右的時間，它的銷售的突破已經(jīng)突破了一個億。實際上這是我們講的先有消費者想到，再到了我們場景，再到貨，這是我們在運營的，并且它在逐漸的增長它的銷售數(shù)據(jù)。

那么基于這一塊來說，我們一直講我們眼中的新零售是什么，我們認為未來的新零售一定是通過數(shù)據(jù)化和通過用戶體驗，能夠提高行業(yè)的運行效率，能夠?qū)崿F(xiàn)從流量的基因到用戶的基因，這是發(fā)生最大的變化。就是商品所熟悉的角度來看，實際上通過數(shù)字化提高運行效率這是深緯的，通過用戶體驗提高滿足單個的需求，是這樣的。為什么？你對一群人，我對一個，我把每一個服務(wù)好這就是可以了。

新零售的四大挑戰(zhàn)，第一個就是敏捷組織建設(shè)的挑戰(zhàn)，我們這兩年在做一個事情，良品鋪子在做什么事情呢？我們已經(jīng)把我們的分公司全部拆成小組做實驗，我們?nèi)∠朔止具@一層次的管理。也就是總部的大量的智能的賦能部分是直接對到小組，每個小組大概管60個店，我們在江西，在武漢，在四川都在做這個試驗，花了一年多的時間都在推行小組制，就是在建設(shè)敏捷型的組織，讓更多的組織直接面向顧客，就是層層審批。以前所有的這種企業(yè)，內(nèi)部的運行都是層層審批，當(dāng)一個審批的結(jié)果出現(xiàn)以后發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)變了，我們也遇到過，花了六個月，不斷的去提方案，最后出來的東西市場不需求了，然后重干，這就是我們做的內(nèi)部的結(jié)構(gòu)的變化這是比較痛苦的，我們現(xiàn)在還在做，本身這也是我跟我們董事長來說。就是董事長在研究把小組制落到每一個環(huán)節(jié)。

應(yīng)該是上兩周我們和海底撈的創(chuàng)始團隊做了一個頭腦風(fēng)暴會，學(xué)習(xí)海底撈怎么向激活單個的營銷，我們還去了海爾，到海爾去學(xué)習(xí)什么呢？海爾的人單合一。這個方面來說補，這就是對于組織的一個巨大的挑戰(zhàn)。

第二個挑戰(zhàn)就是實時大數(shù)據(jù)的運用能力，客觀的講，大數(shù)據(jù)當(dāng)你不會用的時候，他就是一堆數(shù)據(jù)，它并不是價值，這就是我們所面臨的大數(shù)據(jù)你要怎么樣來運行。這是我們來說，我們已經(jīng)匯總的非常龐大的數(shù)據(jù)，我們甚至已經(jīng)把各個的數(shù)據(jù)的觸點都已經(jīng)打通，在這個運營體系里面來說，我們還說我們現(xiàn)在也只是一個最多能夠達到初中水平的一個能力了，我們還是希望自己不斷地能夠提高，能夠挖掘它的價值，這個價值在哪里呢？我也有一個案例跟大家分享。那么包括我們應(yīng)對的AI智能。

那么在這一塊來說，我簡單舉一個例子，AI智能應(yīng)用，我們在客服體系里面，我們已經(jīng)用了智能客服體系，包括用了天貓，在這個的預(yù)測里面，我們一直在跟蹤他的總數(shù)據(jù)，2018年我們預(yù)測完之后，他可以給我們每個月節(jié)省137個人，因為客服是什么呢？是一個非常龐大的一個應(yīng)對，你的銷售咨詢量越大，20%的顧客在我們零食行業(yè)里面買之前就先咨詢，你要解答，要應(yīng)對，我們在天貓上，在淘寶上買東西，你買完東西都有一個評價，有三個非常重要的，服務(wù)好不好，商品好不好，客服好不好，物流好不好，那么在這一個評價體系里面來說，客服的能力是非常關(guān)鍵的。而我們在通過智能客服這個應(yīng)用，我們能減少成本，一年可以減少多少呢？減少將近800萬的人工成本。而這個節(jié)省下來就意味著我可以讓消費者獲得更多的利益和回報，這就是我們說的到底有多大。但是這種應(yīng)用，還是面臨著傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，你說你怎么樣進行智能的應(yīng)用和開發(fā)，我們希望在門店里面設(shè)立智能機器人，就是門店里面的客戶的引導(dǎo)和交流的場景，它會不會更加讓客戶對你的門店的體驗更強，讓我們的人員專注在后臺進行服務(wù)。這也是我們在設(shè)計里面未來產(chǎn)生的想法。

包括我們講的全域，這個我不仔細講了，就是我們最核心的目標(biāo)不在通過總部的營銷，而是希望到達單店，能夠通過單店的營銷獲得客戶。這個挑戰(zhàn)我們也在和我們的合作伙伴，包括和阿里一起做不同場景的嘗試。

對于新零售帶來的變化來看，有一點，良品鋪子新零售絕對不是突然冒出來的，我們給大家講述一個現(xiàn)實，2008年就把自己賺來的所有的利潤簽了一個信息化服務(wù)實施合同，在我們的門店，POSS，包括ERP，全部上線。那個投入的整個的費用就是前兩年所有的利潤，我們把它全部投入信息化的建設(shè)，在這一塊來說，包括我們在和IBM的合作，啟動了全驅(qū)動的信息化的建設(shè)的項目里面，也是干掉了我們相當(dāng)大的一塊利益。良品鋪子現(xiàn)在每年，從現(xiàn)在來看，基本上接近在信息化的投入每年就接近一個億，包括人工和信息項目實施這一方面的費用。

那這個角度來說，為什么良品鋪子這樣堅持去做？因為作為新零售，必然面臨著數(shù)字化，然后面臨著系統(tǒng)化的開發(fā)和應(yīng)用，你不能罷數(shù)據(jù)給留存，你就無法未來去做更深的。這是我們相對來說想的比較清楚的地方。所以在未來里面我們更明白了我們能夠去做什么。這也是跟大家談的分享，我們認為我們首先是用戶入口，線下的門店也好，線上的店鋪也好，都是我的用戶入口，所以我們并不在意你現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在糾結(jié)，我是不是開店，我是不是要做電子商務(wù)，我擔(dān)心把客戶往數(shù)據(jù)銀行一放，我的客戶就給別人了，其實我們想的很明白你不要擔(dān)心，它是一個路口，你創(chuàng)造了一個路口，你的觸點更廣，你怎么樣最好自己的產(chǎn)品？怎么樣做好自己的運營和場景的時候？你才能夠更好的讓客戶產(chǎn)生回流，這是最重要的一點。所以我們講入口。

第二個就是應(yīng)用，應(yīng)用就是你怎么樣通過你自己的產(chǎn)品做好，你的場景的產(chǎn)品，你的細分的產(chǎn)品，你自己的內(nèi)部的體系的運行和你整個的大數(shù)據(jù)的自己內(nèi)部的運營能力，你就可以把客戶黏住，他就可以變成你的顧客。這個未來來看，我們希望成為一個美食在細分領(lǐng)域里面是一個社群，希望全國最喜歡吃零食，最喜歡吃美味食品的這些人都能夠在我們的群里面，這是我們未來的理想和夢想。

當(dāng)然通過新零售的探索，最重要的是什么呢？我們也得到了自己對社會的貢獻，良品鋪子現(xiàn)在已經(jīng)超過了一萬的員工，我們能夠很高興的能夠感謝大家對我們的支持，消費者對我們的支持，包括我們現(xiàn)在已經(jīng)超過一億的消費者的客戶對我們的支持，讓我們能夠服務(wù)更多的家庭。

同時在這一塊來說，我們還能和更多的強者來去跳舞，我們能夠不斷地去挖掘在品類，能夠挖掘在消費者的細分，同時更重要的我們能夠和像更強悍的品牌能夠產(chǎn)生更強的數(shù)據(jù)的共享。大家在大數(shù)據(jù)共創(chuàng)，能夠產(chǎn)生更好的應(yīng)用的場景。

我們也找到了一個用戶數(shù)據(jù)增長的依據(jù)，這個依據(jù)在于更強堅定的我們?nèi)プ鋈赖挠脩簦覀儊砜串?dāng)顧客只在一個單一渠道里面購買，他的資產(chǎn)是一塊錢，他在門店里面購買的時候，就是購買的比例是五塊錢。他又在線上買，又在線下買的時候顧客黏度是增加的，所以這也是我們非常堅守，我們把大量的門店往線上去，為什么？我們對自己的產(chǎn)品的信心，我們對自己運營能力的信心，我們相信他上去之后一定會回來的，所以這就是我們的信心，因為我們了解了依據(jù)，他的價值會更大。這是在數(shù)據(jù)里面的價值。

所以我們也會讓門店更多顧客。我們在雙十一里面我們和口碑一起去做了雙十一，包括和阿里做了雙十一的活動和雙十二的活動我們都獲得效果，他使顧客的精準(zhǔn)度更高。

那么最重要的是什么呢？我們認為我們會讓顧客更喜歡我們，你怎么讓顧客更喜歡我們呢？這就是我們談的，我們通過數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)的運營分析能力，我們做了非常龐大的事情，我們通過數(shù)據(jù)的挖掘，我們現(xiàn)在每個月已經(jīng)超過200萬個數(shù)據(jù)了，我們積累了這種數(shù)據(jù)，每個月就超過200萬的，我們挖掘什么呢？14.5萬個問題和痛點，有消費者的不同的體驗，對門店的擺設(shè)，對電商產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)的需求，對你某一個產(chǎn)品的包裝和口味都有很多非常精確的意見，這些數(shù)據(jù)我們做了什么地方呢？我們在內(nèi)部一直推進，我們做了產(chǎn)品的優(yōu)化，包括我們制度流程，包括我們七個用戶專項的政策，通過這個方面我們直接的效果就是我們有十個單品改變，改變之后顧客的滿意度提高了，包括我們的物流時效都獲得提高。當(dāng)然我們在這個數(shù)據(jù)應(yīng)用里面還是在相對的比較淺層次的層面，我們希望挖掘更深層次，能夠把所有的后臺打通，我們還在嘗試。

當(dāng)然我們今天能夠和大家分享和交流的，其實我們都花了大量的時間在內(nèi)部里面去做運行，2016年我們差不多花了兩年時間做顧客大數(shù)據(jù)的分析，今年的10月份我們也在做無人零售，我們其實更細分的市場，就是辦公室的這個場景里面消費者到底喜歡吃什么，我們認為這個對我的數(shù)據(jù)的了解是更強的。

所以我們希望通過這個這種場景去嘗試，在這個領(lǐng)域里面我們能夠得到的一些內(nèi)容當(dāng)然我們還在不斷的探索，我們開了店，就是IT店，第二種模式就是在寫字樓里面，顧客到底需要什么。在這個模式的門店里面來說，我們花了多少時間呢？

雖然是2017年我們開了這兩個店的模式但是我們差不多運行了一年，在這一年的時間里面我們有非常強的數(shù)據(jù)的積累和顧客觸點感知的之類，我們通過一系列的不斷地優(yōu)化和改進，我們在產(chǎn)品里面的修訂和改進，能夠讓它做更好，這都是不斷地探索。

我們一直在說我們在新零售里面還是一個小學(xué)生，我們也希望跟大家的分享是希望獲得大家的鼓勵和指正，下面我們也會有我們的合作伙伴會跟大家分享，在這里面的數(shù)據(jù)的一些運用，在新零售的一些探索，我們希望未來能夠做得更好，謝謝大家。

來源|品途商業(yè)評論