滴滴的唯一出路有態(tài)度
上個月的一個飯局上，正好有一個人來自滴滴，一個人來自美團，話題自然也就圍繞兩家近來的競對展開。
滴滴的哥們說，我們本來做的就是路線調(diào)配，人是分散運動的，外賣點是固定的，我們能送人肯定也能送外賣。
美團的哥們說，我們本來做的就是路線調(diào)配，外賣最講究時效性，多一分鐘都不能等，我們能送外賣肯定也能送人。
全桌大笑，說怪不得你們兩家能掐起來。
再后來就是大家都知道的，美團打車正式在上海上線，據(jù)說幾天就攻下了三成市場份額。
這背后的原因其實很多人也講了，我們 16 年的文章里《為什么滴滴最終會成為一家汽車制造商》（結(jié)尾已附鏈接）也寫到過，其實歸根到底就一句話，在規(guī)模效應(yīng)有限的出行領(lǐng)域，滴滴這家公司到底有沒有真正的壁壘？
有壁壘就能阻止對手攻擊，那目前從美團這件事看來，滴滴的壁壘似乎是不高。
反過頭看，滴滴也確實不全是靠自己的壁壘起來的，有兩次打到關(guān)鍵時刻，都是同一個結(jié)果——合并，結(jié)果滴滴就變成了現(xiàn)在的滴滴。而美團卻確實是千團大戰(zhàn)里剩下的，中間似乎只合并過一次大眾點評？應(yīng)該更多還是為了沉淀的數(shù)據(jù)。
所以，都是打硬仗的偉大公司，但不管有意還是無意，滴滴手里一直多了一只叫做“資本”的拐杖。也所以，后來大家就說滴滴是有規(guī)模優(yōu)勢，天底下所謂的規(guī)模，說穿了不都是錢堆起來的么。
不巧，現(xiàn)在這個市場，缺流量、缺用戶、缺創(chuàng)新、缺大餅，就是不缺錢。
所以，滴滴這個模式的問題到底是什么呢？我們從供給端和需求端分別來看下。
先看供給端。
首先，滴滴當(dāng)初花了那么多人力物力，一個個的教司機安裝和使用打車 APP，結(jié)果讓司機學(xué)會了多部手機，多家接單，哪里賺錢去哪里。
這樣，在市場競爭初期看起來特別難的壁壘和優(yōu)勢，在后期可能就不復(fù)存在了。這真的是這個市場最殘酷的地方，先發(fā)優(yōu)勢變成了教育市場，為他人做嫁衣。
所以，很多時候我們講，強調(diào) first mover advantage 在巨頭林立的市場中，有時候不一定比 last mover advantage 好。
再者，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多投資人認(rèn)可的 SaaS 公司投資邏輯都從面向小 B 客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)榱嗣嫦虼?B 客戶，因為大家都發(fā)現(xiàn)，小 B 的留存很差，可能是因為公司死掉了、沒錢了、業(yè)務(wù)方向變了等等，而大 B 雖然一開始難啃，但一旦合作就是一紙合同，可能能吃三年。
所以，任何商業(yè)世界都一樣，小 B 越小，越不穩(wěn)定。而打車市場的小 B 已經(jīng)小到了每個都是個人，于是供給和需求有了驚人的一致性，就是“逐利”二字，結(jié)果就是對平臺毫無忠誠度。
當(dāng)然，說到這我們也想過，那為什么淘寶上也都是小 B 商家，就看起來比較忠誠？
首先，客觀事實是，目前確實有很多小的淘寶商家在外逃（到拼多多等平臺）。
其次，淘寶做得好的地方就是把交易數(shù)據(jù)和信用體系打造的非常完美。所有淘寶上的商家開店后的目標(biāo)都是先做到幾鉆，因為那樣能帶來更多的客流。
而對司機來說，幾顆星影響的是司機與平臺之間的關(guān)系，而非司機與乘客之間的主觀選擇關(guān)系，何況絕大多數(shù)正常司機也不會相差過大。
這就又要講到另一點，就是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品帶來的劣勢。
滴滴是一個典型的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程的產(chǎn)品，天下的車大多也就是分成快車和專車，司機是誰，車長啥樣，都不重要。
這讓滴滴能迅速規(guī)?；⑶矣孟鄬Ρ容^輕的模式來運營。
但這同時，也讓美團有機會直接替代供給端。
所以，滴滴的供給端相對來說是沒有壁壘的（后文我會講那對于滴滴來講該怎么辦）。
我們再來看需求端。
之前的太多文章都在講滴滴的服務(wù)做得如何。在我看來，很多人分析這個事情的一個問題是，太把人當(dāng)人看了，通篇去分析滴滴怎么讓顧客不開心了。
但實際上，人就是這個商業(yè)模式的一個單元而已，而這個單元的問題就是，越小的個體越?jīng)]有忠誠度，越無法綁定。
服務(wù)本身并不是壁壘，無法壟斷。就好像海底撈的服務(wù)再好，也沒有人每次吃飯都必須吃海底撈的。
所以其實用戶就是認(rèn)補貼，哪里省錢去哪里，哪怕之前滴滴的服務(wù)再好也是一樣。
那是否有什么解決辦法呢？從需求端來說，滴滴之前的會員制、積分制、拼車順風(fēng)車社交元素等都沒有做好，而從用戶需求的完成上來說，滴滴確實本身也不像 Amazon 能用自建物流差異化，也不像一些視頻平臺能用 IP 留住人，所以還真的不好辦。
所以，這個問題我覺得短期能從會員和積分上努努力（我一個用了 N 年滴滴的白金卡用戶，和第一天用滴滴的人并沒明顯服務(wù)或定價體系上的區(qū)別，那我當(dāng)然也沒啥動力留下），但長期解決問題還是要靠供給側(cè)的變化。
最后，不管是供給還是需求端，都還有一個共同問題，就是這個業(yè)務(wù)太地域化了。
線下服務(wù)本身就是個地域化的市場，打車因為車牌的限制，尤其是。
所以美團可以在南京先撩撥一下，再在上海猛攻一陣，說不定下次又跑去某個三線城市占個據(jù)點。真跟打仗一樣，還是游擊戰(zhàn)，滴滴應(yīng)付起來估計要疲于奔命。
那講完滴滴的問題，我們再說為什么美團天生適合做這件事呢？
我們來舉個偏題一點的例子你就明白了。
總有人問我，該不該出國留學(xué)。
我一般都說，你要知道留學(xué)是工具而不是目的，留學(xué)是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現(xiàn)在就有，或就能找到，那就別去了。
出行，就像留學(xué)一樣。很少有人把出行本身當(dāng)做目的的，說我的愛好就是每天出門做三公里專車。
大家的目的是：從一個目的地到另一個目的地。
而我相信這里的目的地絕大部分占比是“公司”、“餐廳”、“Shopping Mall” 或 “親戚朋友家”。
而這里有一半（餐廳、Shopping Mall、等其他逛吃玩樂場所）本來就是屬于美團的，這部分用戶心智和流量也在美團。所以美團是天然適合做打車業(yè)務(wù)的。
這就好像說，滴滴是一家留學(xué)公司，把留學(xué)申請做到了極致。但美團出來了，對用戶說，你不就是想去 XX 公司工作么，我?guī)湍闵暾埩魧W(xué)吧，你也別管去的學(xué)校咋樣，反正最后我能把你弄進(jìn)那個公司。
這就是掌握了人、掌握了目的地場景，然后做中間的服務(wù)連接。
所以美團現(xiàn)在做打車，就和當(dāng)初從點評到外賣的邏輯一樣，一個是把吃的帶到人旁邊，一個是把人帶到吃的地方。
而場景的重要性自然不言而喻，微信支付為什么能把支付寶市場份額侵蝕的那么厲害，就是兩個字，場景。
于是，逼得支付寶線下大布局，到某些地方只能使用支付寶。但滴滴真的挺難的，總不能說你要到天安門，必須用滴滴打車才放行。
這樣長久下去，美團打車也許真的會一點點侵蝕滴滴的場景和用戶習(xí)慣了。
然后我們再講，為什么美團可以低價做這件事。
美團做的是人和服務(wù)的連接，而滴滴做的是出行。對于美團來講，出行是其中服務(wù)的一環(huán)，是順手做掉的，而對于滴滴來講，出行是主營業(yè)務(wù)，是拿來賺錢的。
所以，美團可以用平臺的思路來做，而滴滴就要在其中努力牟利。
試想，對于行車 1 公里的一單，和行車 100 公里的一單，滴滴在背后所做的事情有任何區(qū)別嗎？那為何滴滴對司機端要用總費用提成來收費呢？那美團就可以都以成單的基礎(chǔ)價格收費，也就可以把利返給供需兩端。
這樣，到頭來美團打滴滴變成了一種合情合理的降維打擊，而不只是補貼大戰(zhàn)。
那滴滴該怎么辦呢？目前看來滴滴的一個回應(yīng)是，做外賣，頗有點圍魏救趙的意思。
但這里有兩個大問題。
第一個問題，單從商業(yè)模式的組成單元來說。
美團是：商戶 => 外賣團隊 => 用戶
滴滴是：司機端 => 用戶
所以，美團自己手中有用戶和用戶場景，翹掉了司機端，這事情就成了。而滴滴雖然可以翹美團的外賣團隊，卻還缺少商戶資源和用戶場景這兩件事，所以從這個角度來說，滴滴要做美團的事情，更難。
第二個問題，美團做的是人和服務(wù)的連接，是橫切市場，做出行是自然而然，滴滴做的是出行市場，是縱切，做外賣的意義是什么呢？
我們假設(shè)滴滴的外賣做的和美團的打車一樣好，誰的好處更多，誰的殺傷力更大呢？
再進(jìn)一步說，哪怕美團和滴滴最終和解了，這并不能解決我們最開始提到的滴滴本身的問題。滴滴仍然是一家以規(guī)模/資本勉強支撐起壁壘的公司，所以你看市場這一亂起來，高德也做順風(fēng)車了，嘀嗒拼車也又出來了，更別說一直有的神州、首汽或莫名冒出來的曹操專車等。
所以，滴滴到底該怎么辦呢？
我們已經(jīng)講過，在出行的整條服務(wù)流程里，司機控不住，乘客控不住，但還有一個東西是有可能控的，這也是孫正義敢大手筆全球投資出行公司的核心原因。
那就是：
控車
不論是短期的融資租賃，還是長期的無人駕駛，我相信只有控車一條路可以真正讓滴滴的市值落地為安（甚至包括美團要繼續(xù)做打車也是一樣）。
在這個方面，我們已經(jīng)看到滴滴做了一些布局，我相信美團的進(jìn)來會讓滴滴加速轉(zhuǎn)型成為一家汽車產(chǎn)業(yè)鏈公司與無人駕駛技術(shù)公司，我也相信這對于滴滴來講是件大好事，因為如果今天沒有美團，可能未來滴滴直接面對的就是一些汽車廠商，到那個時候會更難應(yīng)對。
但控車畢竟是一個需要十年、二十年才能完成的事情，在這個時間窗口內(nèi)，就要看美團做出行的心有多堅決了。
在這個移動互聯(lián)網(wǎng)的收官階段，能看到這樣的市場戰(zhàn)爭，對我們這些看客來說也是一大幸事。除了美團 vs 滴滴，未來我們還會持續(xù)關(guān)注抖音 vs 快手，頭條系流量 vs 騰訊系流量，騰訊系電商 vs 阿里電商等話題。
來源：42章經(jīng)(myfortytwo)
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