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美團(tuán)要做打車，滴滴要送外賣，兩者互相入侵對(duì)方的堡壘腹地，日前，一則“滴滴騎手招募令”在網(wǎng)上曝光，滴滴外賣首批上線的9個(gè)城市為無(wú)錫、南京、長(zhǎng)沙、福州、濟(jì)南、寧波、溫州、成都和廈門。并且當(dāng)前滴滴已經(jīng)上線了面向騎手的“滴滴配送”App。

而網(wǎng)約車市場(chǎng)也迎來(lái)了美團(tuán)這個(gè)重量級(jí)選手，去年12月28日美團(tuán)就已經(jīng)開通了北京、廈門、福州等7個(gè)城市的打車入口，到底誰(shuí)的勝出幾率會(huì)更高呢？我們知道，無(wú)論是外賣市場(chǎng)，還是打車市場(chǎng)，當(dāng)前的市場(chǎng)格局都基本上是已經(jīng)定下來(lái)了。打車市場(chǎng)滴滴基本上已經(jīng)壟斷了出行領(lǐng)域，而外賣市場(chǎng)，則是美團(tuán)與餓了么占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額。

對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，它的布局是衣食住行、吃喝玩樂(lè)全覆蓋，而做打車也是水到渠成的業(yè)務(wù)延伸，補(bǔ)足自身吃喝玩樂(lè)之外的出行版塊。

但是對(duì)于滴滴來(lái)說(shuō)，它當(dāng)前做的是依然出行這個(gè)單一的市場(chǎng)領(lǐng)域，做外賣與其打車業(yè)務(wù)本身并無(wú)協(xié)同關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。滴滴無(wú)法利用其平臺(tái)上的私家車資源去送外賣，需要招募騎手、配備電單車等資源。

比如滴滴將外賣騎手劃分為“忠誠(chéng)騎手”和“自由騎手”兩類。其中，據(jù)消息指出，“忠誠(chéng)騎手”月保底10000元，但要求每周在線時(shí)間大于48小時(shí)，而“自由騎手”可以隨時(shí)接單，訂單收入翻倍。如果仔細(xì)去想的話，它擁有的優(yōu)勢(shì)在于它的品牌聲量與它的用戶規(guī)模。

但無(wú)論如何，無(wú)論是美團(tuán)涉足打車，還是滴滴做外賣，業(yè)務(wù)鋪開的初期，所采用的的手段必然是價(jià)格戰(zhàn)與補(bǔ)貼戰(zhàn)，都需要燒錢。

外賣市場(chǎng)沒(méi)有明顯短板，用戶大規(guī)模涌入新興平臺(tái)的可能性不大

在打車這個(gè)市場(chǎng)，基本上已經(jīng)被滴滴壟斷，數(shù)據(jù)顯示，滴滴在2017年一年平臺(tái)服務(wù)約4.5億用戶，提供了超過(guò)74.3億次的移動(dòng)出行服務(wù)，占據(jù)中國(guó)網(wǎng)約車市場(chǎng)超過(guò)90％的份額。對(duì)于美團(tuán)切入打車市場(chǎng)有沒(méi)有戲，要看用戶的遷移成本與它是否能進(jìn)一步滿足用戶還未滿足的需求，因?yàn)槲覀內(nèi)绻麖木W(wǎng)約車市場(chǎng)的用戶與司機(jī)兩端的需求度與意愿度來(lái)看，司機(jī)與乘客對(duì)于美團(tuán)切入打車市場(chǎng)都是歡迎的，而美團(tuán)相比其他新興打車平臺(tái)或者滴滴之外的打車平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于，它本身就擁有規(guī)模巨大的穩(wěn)定用戶群。

數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)在生活服務(wù)O2O領(lǐng)域擁有6億用戶、2.2億活躍用戶，而網(wǎng)約車平臺(tái)的價(jià)值又主要體現(xiàn)在平臺(tái)用戶的活躍度、訂單數(shù)量以及平臺(tái)流水上，打車作為一項(xiàng)功能業(yè)務(wù)嵌入美團(tuán)平臺(tái)之中，沒(méi)有從0到1去拉新拉量的難題，在規(guī)模化的用戶之外，也有龐大的地推團(tuán)隊(duì)作為支撐的。

而滴滴切入外賣市場(chǎng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，在用戶體驗(yàn)沒(méi)有明顯短板、商家規(guī)模化與送餐服務(wù)穩(wěn)定以及用戶習(xí)慣已經(jīng)形成的外賣O2O市場(chǎng)，用戶大規(guī)模涌入另一家新興平臺(tái)的可能性不大。

因?yàn)槲覀冎?，在外賣O2O市場(chǎng)與網(wǎng)約車市場(chǎng)，兩種平臺(tái)的本質(zhì)是一樣的——均是創(chuàng)建一個(gè)雙邊市場(chǎng)，鏈接兩端，如果要規(guī)?；?，需要采用單邊市場(chǎng)策略，即先圍繞單一群體使用者提供產(chǎn)品與服務(wù)，然后再吸引想和這個(gè)群體互動(dòng)或者交易的群體加入。

比如說(shuō)打車平臺(tái)需要先吸引大量乘客用戶，再吸引大量想賺錢的司機(jī)加入平臺(tái)。而外賣市場(chǎng)，肯定也是需要有大量活躍穩(wěn)定的用戶流入，才能吸引大規(guī)模的商家群體加入。

而當(dāng)前的外賣市場(chǎng)無(wú)論在餐飲商家規(guī)模、配送服務(wù)等用戶體驗(yàn)環(huán)節(jié)已經(jīng)沒(méi)有明顯的短板，用戶習(xí)慣已形成，如果說(shuō)在外賣市場(chǎng)，用戶本身已經(jīng)可以通過(guò)美團(tuán)與餓了么兩個(gè)平臺(tái)吃到它所想要吃的口味與餐館，配送服務(wù)也已經(jīng)成熟，用戶體驗(yàn)層面已經(jīng)基本完善，那么滴滴很難再去從外賣市場(chǎng)去轉(zhuǎn)移用戶習(xí)慣業(yè)已形成的穩(wěn)定用戶群體。其次，滴滴作為打車平臺(tái)這種單一的品牌調(diào)性已經(jīng)形成，從用戶習(xí)慣與第一直覺(jué)上以及當(dāng)前美團(tuán)餓了么等平臺(tái)已經(jīng)基本能滿足用戶外賣需求的情況下，用戶缺乏很強(qiáng)的意愿與去通過(guò)打車軟件叫外賣，因此它很難形成相對(duì)規(guī)模化與穩(wěn)定的外賣用戶群。

而外賣業(yè)務(wù)又需要從頭開始去一個(gè)城市一個(gè)城市的地推，需要大量招募騎手團(tuán)隊(duì)，這意味著很高的運(yùn)營(yíng)成本，滴滴的基因是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)鏈接雙邊關(guān)系，做互聯(lián)網(wǎng)的中介平臺(tái)，基因是輕量化運(yùn)營(yíng)而不是將業(yè)務(wù)做重。而送外賣是一個(gè)極其依賴人力的行業(yè)，滴滴則是一個(gè)輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)然滴滴依然可以將它的“高品質(zhì)服務(wù)、差異化經(jīng)營(yíng)”理念應(yīng)用到外賣市場(chǎng)，比如配送遠(yuǎn)程與更加高端的餐飲服務(wù)，但這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可能只是外賣市場(chǎng)的一小塊蛋糕，但帶來(lái)的是更大的運(yùn)營(yíng)成本，而滴滴若要做到全面覆蓋外賣商家市場(chǎng)并且形成規(guī)?；尿T手團(tuán)隊(duì)，并且做到良好的送餐體驗(yàn)，所需要的時(shí)間成本與運(yùn)營(yíng)成本非常大，短期而言難度極高。

總體而言，對(duì)于滴滴來(lái)說(shuō)，它的路徑是從交通切入，再到消費(fèi)、交易場(chǎng)景，這個(gè)思路也是可行的，比如Uber在2014年就面向美國(guó)推出了外賣業(yè)務(wù)，并且在2016年將外賣業(yè)務(wù)做成獨(dú)立的App UberEats推出市場(chǎng)，目前已至少覆蓋全球近29個(gè)國(guó)家，其增長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了Uber核心的打車業(yè)務(wù)，目前其外賣流水占據(jù)全球近10%的市場(chǎng)份額。

滴滴目前計(jì)劃將通過(guò)降低抽傭和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)獲得首批商家和用戶，但當(dāng)前在國(guó)內(nèi)的外賣市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)不同，無(wú)論是美國(guó)市場(chǎng)或者全球其他市場(chǎng)，均缺乏類似美團(tuán)這樣的單一市場(chǎng)的極具競(jìng)爭(zhēng)力的巨頭。

前面說(shuō)到，美團(tuán)與餓了么發(fā)展到今天，基本上已經(jīng)將線下餐飲商戶覆蓋的差不多了，用戶所需要的口味與餐飲店已經(jīng)基本滿足需求，用戶已經(jīng)不再需要另一個(gè)外賣平臺(tái)，因?yàn)樗鼛?lái)的是同質(zhì)化的外賣餐飲商家群體。

網(wǎng)約車市場(chǎng)痛點(diǎn)猶存，美團(tuán)的機(jī)會(huì)可能更多　　

在網(wǎng)約車市場(chǎng)，當(dāng)前的痛點(diǎn)卻相對(duì)明顯，包括打車價(jià)格、品質(zhì)化服務(wù)與高峰出行的難題。在司機(jī)端，相對(duì)較高的抽傭與補(bǔ)貼減少，油價(jià)上漲，收入已經(jīng)大不如前，司機(jī)對(duì)于加入另一個(gè)具備海量用戶群規(guī)模又有前期補(bǔ)貼的平臺(tái)的意愿是很高的，畢竟多一個(gè)平臺(tái)多一份收入。

對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，無(wú)論是用哪個(gè)打車平臺(tái)，最關(guān)鍵與最重要的是在安全出行的前提下，能夠打的到車，那么在高峰出行的節(jié)點(diǎn)，如果在一家平臺(tái)打不到車，用戶愿意嘗試下其他的打車軟件。

從目前的實(shí)際情況來(lái)看，對(duì)于許多用戶來(lái)說(shuō)，在城市上下班的高峰出行時(shí)間節(jié)點(diǎn)，通過(guò)滴滴等打車平臺(tái)打不到車或者高峰期加價(jià)太高的的時(shí)候會(huì)很有意愿用美團(tuán)。

因此，在乘客與用戶均有意愿的情況下，美團(tuán)就避免了打車市場(chǎng)初期需要連接雙邊關(guān)系所需要的大量運(yùn)營(yíng)成本，可以快速吸引市場(chǎng)用戶與司機(jī)兩端的加入。

因此，從美團(tuán)的基因與業(yè)務(wù)布局來(lái)看，它做出行市場(chǎng)是可行的，但基于當(dāng)前出行市場(chǎng)基本上被滴滴壟斷的情況下，在用戶端與司機(jī)端的規(guī)模，滴滴都占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)在外賣，團(tuán)購(gòu)，酒店三大業(yè)務(wù)都在燒錢，美團(tuán)打車很難大規(guī)模、長(zhǎng)時(shí)期的拼價(jià)格戰(zhàn)與補(bǔ)貼戰(zhàn)去搶滴滴的用戶，但如果在車輛調(diào)度與規(guī)模、運(yùn)營(yíng)與用戶體驗(yàn)層面做到較好的水準(zhǔn)，還是有機(jī)會(huì)切下一小塊蛋糕。

美團(tuán)打車的抽成比例為8%，與之對(duì)應(yīng)滴滴的抽成比例大致是20%，對(duì)于司機(jī)來(lái)說(shuō)，收入的誘惑會(huì)非常大。而滴滴做外賣也是同樣的思路，降低抽傭，對(duì)商家也有一定的誘惑。

本質(zhì)上雙方都是通過(guò)補(bǔ)貼的方式來(lái)?yè)Q取商家與用戶資源，但這種模式對(duì)于雙方都很難撼動(dòng)商家（司機(jī)）全面倒向另一個(gè)平臺(tái)，而是給商家（司機(jī)）多一個(gè)選擇，雙方本質(zhì)上都在針對(duì)對(duì)方的核心城池與命門進(jìn)行攻擊，對(duì)商家與用戶是利好，但都降低了彼此的盈利空間。

總結(jié)可知，而從用戶體驗(yàn)與意愿上來(lái)說(shuō)，在打車市場(chǎng)，基于出行剛需的用戶更希望多個(gè)選擇，但在外賣市場(chǎng)，用戶叫餐服務(wù)與體驗(yàn)已經(jīng)基本滿足，轉(zhuǎn)入其他平臺(tái)的需求并不強(qiáng)烈，況且外賣市場(chǎng)不僅僅需要流量資源，更需要成熟的規(guī)模化商戶資源和體系化配送團(tuán)隊(duì)，著重于線下服務(wù)體系與網(wǎng)絡(luò)的厚度。

滴滴有前者，但在后者是軟肋，在打車市場(chǎng)，需要鏈接雙方的平臺(tái)、大規(guī)模的司機(jī)與用戶與地推團(tuán)隊(duì)以及資金，而由于司機(jī)與乘客也有意愿，美團(tuán)或許前期推進(jìn)的難度會(huì)低一些。從這個(gè)意義上看，美團(tuán)做打車的勝算或許要高于滴滴做外賣的勝算。

美團(tuán)打車與滴滴外賣，或只是各自一項(xiàng)可有可無(wú)的業(yè)務(wù)

因此，從分析來(lái)看，美團(tuán)打車相對(duì)于滴滴外賣盡管更有想象空間，但有機(jī)會(huì)不代表能做成，況且當(dāng)前美團(tuán)面臨多線作戰(zhàn)的難題，多項(xiàng)業(yè)務(wù)都要燒錢，另外在網(wǎng)約車市場(chǎng)還面臨政策監(jiān)管與牌照等難題。

比如在進(jìn)入北京市場(chǎng)招募滿20萬(wàn)人的美團(tuán)打車北京站卻沒(méi)等來(lái)上線，被北京市交通委約談并叫停了。美團(tuán)當(dāng)前除了在南京進(jìn)行了網(wǎng)約車牌照辦理,而其他幾個(gè)城市也沒(méi)有正式拿到網(wǎng)約車牌照。

無(wú)論是外賣O2O市場(chǎng)還是網(wǎng)約車市場(chǎng)，當(dāng)前已經(jīng)形成了平臺(tái)生態(tài)化格局，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一旦某一市場(chǎng)領(lǐng)域，形成了相對(duì)穩(wěn)固的寡頭市場(chǎng)格局與強(qiáng)勢(shì)的平臺(tái)黏性，時(shí)間越長(zhǎng)，根基越深，平臺(tái)生態(tài)的穩(wěn)定性就越強(qiáng)，外力很難打破。

即便有機(jī)會(huì)打破各自還有底牌——當(dāng)前美團(tuán)掌控了大多數(shù)外賣商家資源，滴滴掌控了絕大部分司機(jī)資源，一旦遭遇外力強(qiáng)勢(shì)入侵，挾持各自商家（司機(jī)）資源要求二選一可能又會(huì)是各自不得已會(huì)打出的牌。

從過(guò)去到今天的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)格局來(lái)看，還幾乎沒(méi)有出現(xiàn)某一領(lǐng)域的寡頭被新玩家打敗的先例，況且市場(chǎng)份額決定了盈利能力，美團(tuán)如果在一個(gè)足夠長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)無(wú)法在打車拿下一定的市場(chǎng)份額，各個(gè)城市推進(jìn)乏力，打車體驗(yàn)很難與滴滴相媲美，遲遲無(wú)法盈利，司機(jī)與用戶兩端就會(huì)陷入疲態(tài)并逐步退出，那么打車業(yè)務(wù)就會(huì)變得雞肋。反之滴滴亦然。

雙方都想做生活服務(wù)的一站式平臺(tái)，往全家桶的方向發(fā)展，做大自身的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間與未來(lái)估值，但在打車與外賣市場(chǎng)，最終結(jié)果可能只是各自一項(xiàng)可有可無(wú)的業(yè)務(wù)罷了。

【來(lái)源：鈦媒體    作者：王新喜 ，微信公眾號(hào)redianweiping】