雅虎之?dāng)。簳r(shí)也，命也？抑或，作也？創(chuàng)投圈
雅虎曾經(jīng)是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，曾是馬云的偶像，輝煌時(shí)期比肩谷歌、微軟等巨頭，市值最高達(dá)到1300億美元。2017新年伊始，卻以48億美元出售核心資產(chǎn)，走完了屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)征程。
變賣掉核心資產(chǎn)的雅虎給自己取了新名字Altaba，被媒體戲稱為“阿里他爸”。Altaba剩下的主要是阿里巴巴15%的股權(quán)，雅虎日本公司35.5%的股權(quán)，可轉(zhuǎn)換債券、現(xiàn)金、外部小額投資及非核心專利技術(shù)。
這位昔日“大哥”在搜索市場輸給了谷歌、在分類廣告行業(yè)輸給了Craigslist，隨后Facebook取代了其門戶網(wǎng)站霸主地位……被“小弟”們埋葬的雅虎，最終淪為市場配角。
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雅虎公司創(chuàng)建于1995年，憑著初創(chuàng)企業(yè)的那股沖勁，雅虎相繼推出搜索引擎、電子郵件、即時(shí)通信、網(wǎng)頁廣告等業(yè)務(wù)，無不走在技術(shù)創(chuàng)新的前沿。僅一年時(shí)間，便在美國納斯達(dá)克掛牌上市，激勵(lì)了無數(shù)的后來者。2000年，雅虎市值達(dá)到1280億美元，創(chuàng)下歷史最高。
雅虎最初靠建立門戶網(wǎng)站、售賣廣告位來賺取利潤，因此“提高流量”是雅虎在這一時(shí)期的主要目的。為了快速提高流量，雅虎開始收購流量大的公司，這種片面追求流量和瘋狂投資的并購行為對網(wǎng)絡(luò)泡沫的形成起到了推波助瀾的作用。2000年后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，雅虎受到巨大沖擊，股值蒸發(fā)高達(dá)90%。
雅虎虧損期間，時(shí)任首席財(cái)務(wù)官德克爾將某些虧損的項(xiàng)目撤出，裁掉了在線支付、競拍、購物等項(xiàng)目。這種方法很快地控制住了公司的預(yù)算，雅虎暫時(shí)脫離危險(xiǎn)境地，也使其失去了未來發(fā)展的想象力。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫過后，新上任的CEO塞繆爾延續(xù)傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，對正在崛起的顛覆性技術(shù)缺乏重視。當(dāng)發(fā)現(xiàn)搜索競價(jià)排名可以給雅虎帶來巨大財(cái)富后，雅虎匆忙布局搜索技術(shù)，盲目與谷歌競爭在線搜索業(yè)務(wù)。這次布局沒有利用好傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢，反倒消耗了雅虎的大量精力。
在與谷歌、微軟的協(xié)議中，雅虎看重的是搜索廣告營收的主要分成，而把更重要的搜索核心技術(shù)、人才、市場及更寶貴的用戶數(shù)據(jù)拱手相讓。雅虎將搜索業(yè)務(wù)外包給谷歌，每年花費(fèi)數(shù)百萬美元“扶持”谷歌。在覺察到不對的時(shí)候，為時(shí)已晚，Google、bing已經(jīng)成了搜索的代名詞。
雅虎在與競爭對手的交鋒中也一次次錯(cuò)失良機(jī)。早在1997年，谷歌創(chuàng)始人之一的拉里·佩奇便想以100萬美元將谷歌的前身“BackRub”出售給雅虎，但被拒絕。2002年，雅虎嘗試以30億美元的價(jià)格收購谷歌，而谷歌要價(jià)50億美元，交易再次失敗。業(yè)績下滑后拋售谷歌股份，使后期的雅虎已不能分享谷歌的發(fā)展盈利。
2006年，雅虎曾有意收購處于初創(chuàng)階段的Facebook，然而一味壓價(jià)最終導(dǎo)致交易破裂。不過，雅虎在2005年以10億美元和雅虎中國換取了阿里巴巴集團(tuán)40%的股權(quán)，雖然日后因阿里回購而有所減少，但成為了雅虎收購最漂亮的一戰(zhàn)。
隨著iOS和Android系統(tǒng)的出現(xiàn)，2007年全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走入移動互聯(lián)網(wǎng)的新階段，雅虎在CEO的頻繁更換中，經(jīng)歷了混亂的戰(zhàn)略布局，錯(cuò)過了移動互聯(lián)網(wǎng)布局的黃金時(shí)期。2008年，微軟曾對雅虎發(fā)出了446億美元收購的邀約，被雅虎拒絕。
2012年，瑪麗莎·梅耶爾出任雅虎CEO，花費(fèi)23億美元買下多家公司，但所在市場大多已被谷歌和Facebook占據(jù)，難以推出明星產(chǎn)品，讓原本混亂的公司戰(zhàn)略交織如麻。2016年，雅虎用戶數(shù)據(jù)大規(guī)模泄露，其實(shí)，該數(shù)據(jù)泄露事件可以追溯至2013年，影響10億賬戶，2017年泄露數(shù)據(jù)上升至30億。雅虎巨輪就這樣沉下去了?！ ?/p>
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回溯雅虎建立，它并不是創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅深思熟慮、精心謀劃的產(chǎn)物，而是他們發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)存在信息孤島的解決辦法，于是偶然地就開始了。因此，雅虎創(chuàng)始人沒有比爾·蓋茨、史蒂芬·喬布斯那樣濃郁的個(gè)人色彩，沒有形成靈魂支柱的作用，更沒能將戰(zhàn)略構(gòu)想化為企業(yè)的文化基因。
“無論是國內(nèi)的百度、阿里巴巴、騰訊，還是美國的谷歌、Facebook、亞馬遜，基本都是創(chuàng)始人主導(dǎo)，使公司創(chuàng)新的價(jià)值觀能夠一以貫之，在快速變化的浪潮中不斷自我革命。”
楊致遠(yuǎn)曾經(jīng)預(yù)測了未來，他說在電商之外，社區(qū)、內(nèi)容、搜索、個(gè)性化，是未來互聯(lián)網(wǎng)的四個(gè)戰(zhàn)略核心。但雅虎看對了趨勢，押錯(cuò)了方式。沒有路徑的規(guī)劃和技術(shù)的支撐，雅虎沒能攻克其中任何一個(gè)堡壘。社區(qū)是Facebook的天下，搜索是谷歌的天下，個(gè)性化是后崛起的蘋果的天下，內(nèi)容方面巨頭們可謂集體失語。
然而，雅虎上市之后，公司股權(quán)大部分掌握在華爾街的投資者手中，創(chuàng)始人被職業(yè)經(jīng)理人取代。掌管公司的是職業(yè)經(jīng)理人，就不可避免地追求短期業(yè)績，一遇到財(cái)政危機(jī)就拋售股票、拋售技術(shù)獲得短期的虛假繁榮，一旦無法逆轉(zhuǎn)局面，CEO就要卷鋪蓋卷走人。CEO的頻繁更換使公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略和愿景部署如夢一般渺茫并且隨著規(guī)模越來越大，雅虎官僚作風(fēng)日盛，造成組織資源的大量浪費(fèi)。
雅虎共經(jīng)歷了8任CEO，平均任職時(shí)間為兩年左右，期間公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也不斷轉(zhuǎn)變。雅虎在20年先后發(fā)行過的20版公司介紹就是最直接的證明，定位始終在科技公司與媒體公司之間不停搖擺。一會兒是搜索公司，一會兒是娛樂公司，一會兒是媒體公司，一會兒又是包羅萬象的門戶網(wǎng)站，以至于雅虎沒有核心業(yè)務(wù)，在IT圈子中越來越被邊緣化。
由于戰(zhàn)略方向不清晰，導(dǎo)致其在戰(zhàn)略收購上沒有特別的敏銳性，只能跟隨性、被動式地進(jìn)行投資，在風(fēng)頭被谷歌、Facebook占盡的情況下，他們的收購必然失敗。2012年，雅虎CEO “硅谷女神”瑪麗莎·梅耶爾先后收購了50多家公司，涉及社交網(wǎng)站、輕博客、視頻、游戲、電話會議系統(tǒng)等領(lǐng)域。不少公司在被收購后不久便關(guān)停了業(yè)務(wù)或逐漸消失，雅虎因此被稱為“創(chuàng)業(yè)公司殺手”。
對比之下，戰(zhàn)略清晰的谷歌則通過收購，迅速發(fā)展起來自己的谷歌地圖、Android系統(tǒng)、視頻網(wǎng)站Youtube等業(yè)務(wù)，成為谷歌的核心資產(chǎn)模塊，讓谷歌成功走向多元化道路。雅虎不但無法通過并購成功走向多元化道路，更因?yàn)檫@些并購，使其核心業(yè)務(wù)被嚴(yán)重稀釋、現(xiàn)金流也因此面臨困難。
2010~2016年，為緩解資金壓力，雅虎對被定義為“非策略資產(chǎn)”的專利進(jìn)行出售。對外轉(zhuǎn)讓高達(dá)3157件專利，而這些專利，有相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)讓給了其競爭對手或潛在的競爭對手。在當(dāng)今時(shí)代的市場競爭中，當(dāng)把專利這些參與市場競爭的炮彈和武器出售之后，最終所謂的核心資產(chǎn)“搜索引擎”也不得不面臨被出售的命運(yùn)。混亂的雅虎，像一個(gè)破落貴族，在子孫后代的任性揮霍中，被作死了?！ ?/p>
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谷歌、蘋果為什么火爆？并不是資本的問題，而是他們的思考總是領(lǐng)先于時(shí)代，所以他們一直引領(lǐng)世界。沒有永遠(yuǎn)的王者，要想不被時(shí)代拋棄，就要永遠(yuǎn)保持活力。無論是人，還是技術(shù)，抑或是文化，其實(shí)都有生命周期。
馬云曾經(jīng)說過，淘寶、支付寶、天貓這樣的很多業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)大概就是三年，最多不超過五年的周期。在這個(gè)產(chǎn)品的周期過去之后，下一個(gè)產(chǎn)品就要接力上來，如果沒有下一個(gè)產(chǎn)品接力上來，那么整個(gè)行業(yè)進(jìn)化速度太快了，公司就會受到很大影響。
雅虎作為門戶網(wǎng)站，由于缺少針對性，難以建立用戶數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢和廣告精準(zhǔn)優(yōu)勢。缺少對用戶的區(qū)別細(xì)分加劇了雅虎核心業(yè)務(wù)的喪失。2004年以來的十多年時(shí)間里，雅虎的眾多競爭對手迅速成長，其核心門戶業(yè)務(wù)如搜索、郵箱、視頻、社交、圖片等不斷衰落
在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這種需要不斷接力的競爭中，雅虎在用搜索和電郵博得先機(jī)之后，未能順應(yīng)用戶時(shí)代的發(fā)展推動更有競爭力的產(chǎn)品出現(xiàn)。當(dāng)雅虎在搜索和內(nèi)容方面左右搖擺的時(shí)候，給了Google和Facebook在這兩大領(lǐng)域分頭超越的機(jī)會。更致命的是，雅虎在電商、視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、游戲、微博等興起的時(shí)代也鮮有建樹，導(dǎo)致其地位日益邊緣化。
究其成因，除了缺乏自我革新和技術(shù)創(chuàng)新之外，缺少堅(jiān)定的戰(zhàn)略定位和過于短視的職業(yè)經(jīng)理人邏輯，使其將企業(yè)的資金花在“牛”上，而非“牛犢”上。所以可以成為牛的牛犢谷歌和Facebook就這樣被錯(cuò)過了。排名第一的“牛”，公司沒有魄力收，人家沒有想法賣，自然談不妥。
沒有清晰的戰(zhàn)略框架，沒有技術(shù)支撐，公司內(nèi)部不合理的績效考核、薪酬（薪酬政策上推行中間值原則、甚至推出獎(jiǎng)勵(lì)不忠的薪酬敗招）、人事任命（拖拉的裁員，草率的招聘）等等原則，使其大公司病纏身。收回來的“牛”也只能被活活耗死。內(nèi)驅(qū)和外驅(qū)兩條路都被堵死了，巨輪的觸礁成了必然。
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雅虎的全球化布局，在中國可謂磕磕碰碰，把獨(dú)立運(yùn)作、并購、合作等幾乎所有的本地化方式都試了一遍，但仍處在主流市場的邊緣。雅虎的大公司病和公司的所有戰(zhàn)略問題不可避免的在中國重演。
一方面，雅虎來晚了，國內(nèi)三大門戶已經(jīng)開始快速生長，在他們靠新聞、短信、游戲等服務(wù)獲取現(xiàn)金流時(shí)，面對幼年的中國互聯(lián)網(wǎng)，雅虎選擇靜觀其變，最終輸在了起跑線上。另一方面，對口碑關(guān)注不足、技術(shù)投入不夠，而中國宏大的人口基數(shù)會放大細(xì)節(jié)錯(cuò)誤，讓原本沒那么致命的問題變得格外刺眼。
國外資本的短期利益關(guān)注，使他們?nèi)狈κ袌瞿托模豢赡艹料氯ゴ蜻@場眼前賠錢的仗。而且，在中美兩國重開中國入世談判的關(guān)鍵時(shí)刻，信息部長重申外資不得參與國內(nèi)電訊市場，給雅虎當(dāng)頭一棒。本土趕超無望，雅虎開啟收購模式，3721即為一例。但楊致遠(yuǎn)對中國市場觀望態(tài)度、對本地經(jīng)理人不信任，注定雙方合作的必然失敗，周鴻祎出走。
從收購到放棄掙扎，雅虎中國最終交由馬云托管，這個(gè)看上去是阿里巴巴和雅虎之間的事情，其實(shí)要整合七家企業(yè)的企業(yè)文化，絕非易事。最終，他淡出了中國人的視野。
作為門戶網(wǎng)站時(shí)代的先驅(qū)者，雅虎似乎在“前沿”處莫名其妙地停止了腳步，淪為“看客”。在偶然、天時(shí)、地利中爆發(fā)的雅虎，可謂幼年成名，但過早的名利和資本進(jìn)入，顯然沒有給這個(gè)公司帶來很好的結(jié)果。
沒有核心人物的靈魂滋養(yǎng)，沒能形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略，沒有合理的布局和面向未來的堅(jiān)定和技術(shù)創(chuàng)新，在資本的驅(qū)逐下，追求短期的利益，在大公司病纏身的情況下缺乏創(chuàng)造力和革新力。時(shí)代是讓資本沉淀的最大分離機(jī)，也是最無情的粉碎機(jī)，沒有靈魂和后續(xù)力的雅虎，只能怎么起來再怎么下去，被淘汰出局成了寫在骨子里的命運(yùn)。
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