補貼和單車，對美團來說真是一劑補藥嗎？有態(tài)度
圖片來源：視覺中國
滴滴與美團之間的戰(zhàn)爭，已不僅是對上海、南京等大城市網(wǎng)約車市場份額的爭奪，戰(zhàn)火波及到共享單車戰(zhàn)場。4月3日晚，美團以現(xiàn)金+股票形式收購摩拜的消息落地。
在王興爆發(fā)“小宇宙”之際，對于美團收購摩拜等的一系列做法，筆者發(fā)現(xiàn)“捧”和“踩”的皆有；有觀點認為，盈利并不重要，重要的是在資本市場中的估值；相反的觀點則認為，目前，共享單車仍是一個巨大的資金黑洞，缺乏清晰的盈利模式，并且用戶早就被補貼給慣壞了。
美團在網(wǎng)約車和共享單車領(lǐng)域的一系列舉動，并沒有繞過“高額補貼”和“拿來主義”的路子。美團和滴滴的全面開戰(zhàn)，引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者之間的站隊或互撕。作為長期的觀察者，復(fù)盤美團在出行市場中的表現(xiàn)，我依然沒有看出這筆買賣的前景所在。
美團做出行目的，高頻業(yè)務(wù)太少了
美團本身是靠O2O生活服務(wù)平臺起家，覆蓋吃穿住用行玩游，是一個比58更神奇的平臺，美團點評加在一起的業(yè)務(wù)線和品類至少超200個，打的就是人海戰(zhàn)術(shù)，講究一個“全”字。
但是，美團的核心還在于外賣業(yè)務(wù)，其它眾多品類加在一起的流量可能也就和外賣差不多，甚至王興一度把美團點評的Solgan換成“eat better,live better”，外賣事業(yè)部正是由王興的心腹王慧文負責(zé)。
跨行競爭在許多行業(yè)并不少見，就像三大電信運營商的短信及語音通話業(yè)務(wù)，面臨的最大對手，可能是擁有微信的騰訊；各家銀行最大的對手不是彼此，而是支付寶和微信；尼康最大的對手也不是索尼或佳能，而是配備了高像素的智能手機。
美團的所有業(yè)務(wù)，都是基于本地生活場景，如今劍鋒一轉(zhuǎn)，直指滴滴的出行市場，滴滴當然不會坐以待斃。雙方的對壘在所難免，但如果仔細分析，不難看出美團此次“進攻”雖然聲勢浩大，但勝算卻很低。
也就說，美團點評在線下的SKU之“全”雖然很強，但只靠美團外賣單一的高頻品類拉動是遠遠不夠的，就像淘寶不能只靠服裝這個低毛利的品類支撐一樣，美團只能把邊際進一步擴展，尋找更多高頻的業(yè)務(wù)，出行就成為王興的選擇，這也是美團要和滴滴火拼、收購摩拜的初衷。
美團攪局的后盾在于，王興一直以其對本地生活服務(wù)的鐵腕整合為馬化騰所稱道，支持王興做出行也符合騰訊一貫的“左右手互搏”策略。
美團做網(wǎng)約車，在技術(shù)和運營等方面，甚至還不如神州專車、易到專車，但王興重新拾起了補貼的大招，招術(shù)是舊了點，卻是“攪局”的利器。問題是，補貼是春藥，能夠堅持多久？
重回補貼套路，是不是偽命題
借助于補貼，美團打車業(yè)務(wù)雖然引起了市場的極大關(guān)注，但得認清兩個現(xiàn)實：一是目前美團打車入駐的城市并不多，訂單數(shù)也有限，在沒有享受到美團打車的服務(wù)之前，圍觀群眾聽到更多的，還只是雷聲，補貼的雨露并未惠及到更多用戶；第二是按現(xiàn)行網(wǎng)約車管理規(guī)定，美團每進駐一個當?shù)爻鞘芯鸵匦律暾埉數(shù)爻鞘械臏嗜肱普?，比資金壁壘更高的是政策壁壘。正如美團進入時機嚴重滯后一樣，其補貼策略時機非比當初了。
在司機端上，目前美團采取的主要措施是對司機的跑單收入進行補貼，不足600元的直接補貼600元，超過600的額外獎勵200元，反正就是讓司機每天用美團打車而不是用滴滴，這對一些還沒有在滴滴上摸準門道，形成收入正循環(huán)的師傅還是有一定誘惑的。這也就造成了在司乘兩端的補貼之后，美團打車每個訂單的虧損在30元到40元。
可以說，美團式補貼很可能是一個巨大燒錢陷阱：
當年滴滴與Uber補貼大戰(zhàn)兩邊耗費十億甚至上百億美元，不少有實力的VC、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、主權(quán)基金都卷入其中，最終還是以握手言和告終，這種粗暴直接式的戰(zhàn)術(shù)，雖能夠贏得一時的市場份額，但是可持續(xù)很差。
美團試圖通過補貼來培養(yǎng)用戶的高頻消費，進而拉動平臺流量，對于VC來說，這種故事講不動了，想要只靠騰訊一家燒錢是不可能。
在人為放寬司機注冊門檻的同時，伴隨著補貼而來的，主要是被市場淘汰的司機以及一些貪圖便宜用戶，本身的忠誠度就比較低，如果只是貪圖便宜的用戶還好，如果平時慣于公交地鐵出行的買菜大媽也都來薅羊毛打車，巨額補貼帶來的，反而是對城市運力是極大浪費，并無任何進步意義。另外，補貼也伴隨著刷單。有媒體曝光美團打車進駐上海后，存在著大量虛假訂單，并吸引大批非滬籍車流入當?shù)厥袌觥?/p>
美團多年來沒有形成穩(wěn)定的盈利能力，當前美團多品類之間生態(tài)效益尚沒有爆發(fā)，最高頻的外賣業(yè)務(wù)也在連續(xù)多年持續(xù)虧損，所以，美團做打車也是不得已而為之，補貼結(jié)束之后，必然會出現(xiàn)司機流失和用戶抱怨等報復(fù)式反彈；如果死扛“低毛利”和補貼，那意味著美團虧損面積繼續(xù)擴大，并不斷需要融資引入才能維持，所以，補貼根本就是一場噩夢！
在4月4日美團宣布收購摩拜后，“出行”和“外賣”業(yè)務(wù)同屬于美團點評“大零售事業(yè)部群”，由總裁王慧文負責(zé)，摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒、CEO王曉峰將改向王慧文匯報。
有媒體報道摩拜被收購的原因是由于此前債務(wù)總額超過10億美元，并以比上一輪估值低20%的代價即27億美元被并購，美團實際出現(xiàn)金只有16億美金，按去年摩拜的融資能力，算作“賣破爛”亦不過分，這從側(cè)面證明了市場補貼雖然外表光鮮，但是補貼不僅造成自身盈利能力跟不上，并且還會有資金鏈斷裂風(fēng)險而元氣大傷，而摩拜此前的債務(wù)自然由新東家來背。
在王興看來，“出行”和“外賣”是美團做新零售的兩個抓手，這兩大業(yè)務(wù)極具互補性，但是網(wǎng)約車業(yè)務(wù)中司機拉人的目的地隨時在動態(tài)變化，網(wǎng)約車質(zhì)量及司機服務(wù)態(tài)度、以及動態(tài)價格等均構(gòu)成用戶服務(wù)體驗一部分，二者之間的商業(yè)邏輯能否貫通，尚有待檢驗，是否能夠真正像滴滴那樣形成出行消費場景，還是未知數(shù)。
網(wǎng)約車市場已由規(guī)模驅(qū)動轉(zhuǎn)型為技術(shù)驅(qū)動
在網(wǎng)約車的競爭中， App的日活等數(shù)據(jù)只是競爭的淺層，更深層面的是運營效率之爭。網(wǎng)約車市場經(jīng)過6年多的發(fā)展，已經(jīng)進入到深水區(qū)，除了對于性價比的爭奪外，更核心的則是綜合服務(wù)效率的比拼，說到底，即使美團打車靠補貼能夠覆蓋到多城市，但用戶坐美團還是坐滴滴，最終取決于二者給予消費者的服務(wù)體驗。
在出行市場，極大地考驗著平臺對道路規(guī)劃的運算能力，對附近車輛的智能調(diào)度能力，而這些技術(shù)能力上的完善與突破，絕非一朝一夕能夠達成，只有“在游泳之中才能學(xué)會游泳”，并不是以往用戶數(shù)據(jù)搬過來就可以用的。
筆者作為滴滴的“白金用戶”，一直把滴滴作為生活方式的一部分，這種舒服的乘車體驗，背后有著精準的用戶畫像體系和人工智能技術(shù)的支撐，搭建的是司機和用戶的誠信體系。例如，在高峰時段擁擠路段，系統(tǒng)自動進行訂單評估和內(nèi)部調(diào)節(jié)，并對司機給予激勵；甚至能夠根據(jù)路況及時選擇最優(yōu)路徑定向?qū)Ш降鹊龋@些都是滴滴的核心競爭力。
可以說，美團是在縱向上做全品類業(yè)務(wù)，不斷拓展邊際的“平臺主義”；滴滴則是扎根在出行領(lǐng)域不斷深挖產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)壕、高筑服務(wù)壁壘的“專業(yè)主義”。美團除了做網(wǎng)約車還要收購共享單車，接下來可能還會做其他品類，什么火就再開一條業(yè)務(wù)線；而滴滴出行是一根針捅破天的打法，從快車業(yè)務(wù)到專車、豪華車、順風(fēng)車、出租車業(yè)務(wù)之后，再做巴士、代駕、自駕租車、企業(yè)租車、二手車等業(yè)務(wù)，不斷把出行領(lǐng)域的細微化服務(wù)做深做透，而不是做淺層連接，而非攤大餅式擴張。
在我看來，美團應(yīng)該深知其在網(wǎng)約車市場無力與滴滴等抗衡，但開展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，收購摩拜單車等，可以為美團點評做大自身的戰(zhàn)略估值，為上市造勢。據(jù)彭博社消息，美團已接觸到了高盛、摩根斯坦利等多家機構(gòu)，更新一輪融資或IPO計劃正迫在眉睫。
在一個相對成熟的網(wǎng)約車市場，用戶和司機并不排斥競爭，但人們應(yīng)該認清的是，補貼式競爭無法長久，在出行市場上，最終比拼的仍舊是技術(shù)、服務(wù)、資本等綜合實力；出行對于美團來說，到底是講故事的手段，還是撈一把熱錢的工具，不得而知，但最終淪為美團平臺上酒旅業(yè)務(wù)一樣的雞肋，還是極具可能性的。我們不妨把這一切，都交給時間。
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