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圖片來源：視覺中國

每次的通信技術(shù)變革都會帶來行業(yè)的重新洗牌。摩托羅拉作為手機(jī)的發(fā)明者、創(chuàng)新者，被谷歌兼并后又被聯(lián)想收購，“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”波導(dǎo)、南方高科、索尼、HTC都榮光不在，但最令人扼腕的還是“可以開核桃、可以擋槍子”的諾基亞的隕落。

這個(gè)曾經(jīng)的芬蘭神話、北歐榮耀，從全球41%的市場份額斷崖式墜落，2012年惠譽(yù)評級（Fitch Ratings）將諾基亞債務(wù)信用評級降至“垃圾級”，成為商學(xué)院失敗的典型案例。

有人說諾基亞是老大心態(tài)下的自滿、過度成功后的傲慢甚至沾沾自喜，有人說是創(chuàng)新的匱乏，也有人將其歸咎于諾基亞過于人性化和舒適的工作環(huán)境。諾基亞手機(jī)風(fēng)光不再，事后我們可以輕松武斷的把其身上的所有基因，歸咎為失敗的元兇。但唯有在時(shí)代、個(gè)體的綜合考量下，才能更加接近事實(shí)真相。

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出身于寒冷、戰(zhàn)亂中的諾基亞，基因里帶著強(qiáng)烈的危機(jī)意識。成立于1865年的諾基亞，從伐木、造紙到膠鞋、輪胎、電纜業(yè)務(wù)一路坎坷，締造出令人驚奇的適應(yīng)性。直至20世紀(jì)90年代初期的危機(jī)后基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中戰(zhàn)略，完成從多元化企業(yè)到通信公司的轉(zhuǎn)型。奧利拉用十年時(shí)間把諾基亞從一個(gè)虧損的造紙廠打造成全球手機(jī)第一。

在這個(gè)產(chǎn)業(yè)更新迅速的時(shí)代里，缺乏創(chuàng)新力、研發(fā)投入不足，可以成為指責(zé)失敗的通用法寶。盡管輸給了以創(chuàng)新著稱的蘋果公司，然而這個(gè)鍋諾基亞不能背。

諾基亞有1/3的員工在從事技術(shù)開發(fā)工作，早在2000年的時(shí)候，就設(shè)計(jì)出具備收發(fā)電子郵箱和玩游戲功能的觸屏智能手機(jī)，早于蘋果七年時(shí)間。諾基亞手機(jī)宣告了智能手機(jī)時(shí)代的來臨。2007年它推出全球第一款卡爾蔡司專業(yè)拍照智能手機(jī)N73，同時(shí)諾基亞達(dá)到巔峰。2007年諾基亞市場占有率超過43%，成為當(dāng)之無愧的第一，并以一己之力在全世界推廣開了WCDMA技術(shù)。

2007年，直到蘋果iPhone問世，諾基亞才開始走下坡路，但公司的研發(fā)費(fèi)用在2007-2011年都維持在55億歐元以上，是蘋果的4倍。諾基亞在人種學(xué)研究、細(xì)分市場調(diào)查等方面投入巨大，不同的生活情境和區(qū)域生活形態(tài)下為用戶量身打造產(chǎn)品，甚至有超過1000多個(gè)型號，諾基亞為啥還輸？并且輸給產(chǎn)品如此單一的蘋果？

起興于2002年、爆發(fā)于2005年的智能手機(jī)，在2007年iOS出現(xiàn)的時(shí)候走進(jìn)了新時(shí)代。其實(shí)，諾基亞搶在蘋果的App Store之前推出了Ovi Store，只可惜資源匹配不足，應(yīng)用供給只有蘋果的十分之一。Google免費(fèi)的情況下，諾基亞的Ovi地圖卻長期收費(fèi)。以蘋果和谷歌為主導(dǎo)的開放式平臺，以極具破壞力的創(chuàng)新方式，給傳統(tǒng)思維下的諾基亞致命一擊。

面對體量更小的企業(yè)，想要“吃大魚”，合縱連橫是好辦法，因此開放平臺是其創(chuàng)新力、競爭力獲得的不二法寶。但是對于彼時(shí)的諾基亞來說，自身超強(qiáng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和高度市場占有率下帶來的讓渡份額，讓這種創(chuàng)新的決策難度非常大。即便去除掉利潤的考量，他們的巨額研發(fā)投入使他們有信心超越市場上茫茫的“烏合之眾”。

這就讓企業(yè)更容易墜入間接費(fèi)用陷阱（對于毛利率的要求，因此不愿意開發(fā)偏離現(xiàn)有間接費(fèi)用和利潤率水平的產(chǎn)品）和相互替代陷阱（領(lǐng)先公司不想犧牲自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，卻寧愿讓競爭者這樣做）。這種弊端在隨后的事態(tài)發(fā)展中，讓諾基亞節(jié)節(jié)潰敗。

諾基亞的研發(fā)戰(zhàn)果并沒能化作戰(zhàn)場上的武器。輸入字符時(shí)，觸碰的虛擬鍵瞬間變大，這其實(shí)是諾基亞的專利，卻諷刺的只出現(xiàn)在蘋果的手機(jī)上。同時(shí)，塞班系統(tǒng)所帶來的制約，使很多研發(fā)專利無處施展。iOS封閉性強(qiáng)，操作順暢方便，兩三歲小孩輕易上手。安卓開放性強(qiáng)，內(nèi)容豐富。塞班在這兩方面都敗了，人們慢慢忍不了這個(gè)慢、死機(jī)、應(yīng)用少的塞班了。既然塞班不行，為什么不能趕緊改呢？

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嚴(yán)格完善的質(zhì)量控制與檢驗(yàn)（諾基亞每一款產(chǎn)品都要經(jīng)過跌落實(shí)驗(yàn)、電磁兼容性試驗(yàn)、疲勞試驗(yàn)等可靠性測試）加之高效的供應(yīng)商管理和完善的供應(yīng)鏈體系，使便宜又好用的諾基亞在市場上拔得頭籌。

2G時(shí)代的成本控制思想、重視市場占有率和市場競爭的發(fā)展思維使諾基亞形成了重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和短期目標(biāo)的組織慣例。組織慣例的穩(wěn)定性對企業(yè)有效地保持和復(fù)制經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的不確定性等具有重要作用。但新時(shí)代來臨，應(yīng)對3G時(shí)代“硬件+軟件+移動服務(wù)”商業(yè)模式的新的組織慣例仍未形成，甚至連發(fā)展都困難。

我們知道諾基亞不缺少創(chuàng)新，而真正缺少的是將創(chuàng)新融入戰(zhàn)略，形成組織慣例的機(jī)制。在企業(yè)中，利潤豐厚的部門往往具有絕對話語權(quán)，但是具有未來想象力的部門因?yàn)槔麧櫜患褵o法被重視。即便在發(fā)現(xiàn)塞班的種種弊病，修復(fù)成本過高、時(shí)間過長，諾基亞的高任務(wù)和以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制，則必然性的造成中層領(lǐng)導(dǎo)制造虛假繁榮保飯碗，不懂技術(shù)的高層則制定不切實(shí)際的目標(biāo)的局面。

在銷售額和利潤至上的企業(yè)大環(huán)境里，公司的既有優(yōu)勢會被不斷強(qiáng)化，敢于直言指出劣勢的員工鳳毛麟角。因此從總體上看，諾基亞將精力放在短期市場效應(yīng)的硬件方面，它甚至因?yàn)楦叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)舍棄了觸控風(fēng)潮，且在具有長遠(yuǎn)價(jià)值的系統(tǒng)方面成就甚少。優(yōu)點(diǎn)走得太遠(yuǎn)了，核心能力就成了核心障礙，曾經(jīng)讓公司繁榮的組織慣例成為了其發(fā)展的掣肘。因此對成功的企業(yè)而言，“忘記力（unlearn）變得非常重要”。把過去最擅長、最核心的東西忘掉，才能重獲創(chuàng)新的能力和冒險(xiǎn)的勇氣。

諾基亞被詬病的系統(tǒng)封閉性，一方面為主觀原因，即前文所述行業(yè)未來的發(fā)展趨勢在組織內(nèi)部一直沒有達(dá)成組織共識、形成組織規(guī)范。另一方面，3G時(shí)代，有線、無線、圖像、視頻、娛樂、電子商務(wù)等在不斷融合，塞班系統(tǒng)抗不住這么大的流量。雖然諾基亞不斷動員塞班平臺的開發(fā)者，舉行開發(fā)者大會，但應(yīng)用軟件開發(fā)者沒有太大熱情，因此很好的應(yīng)用開發(fā)無法“跑”出來。

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諾基亞曾被選為全球最差董事會，因?yàn)樵谧铌P(guān)鍵的時(shí)刻，董事會總是給它派去錯(cuò)誤的人選。階層化管理和不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)[一高管承認(rèn)“在（當(dāng)時(shí)的諾基亞）高層沒有真正懂軟件的人”]，讓公司內(nèi)部決策機(jī)制冗長，并出現(xiàn)管理斷層。

2006年的CEO康培凱，不但沒有將智能手機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)立出來高度重視、避免舊業(yè)務(wù)掣肘，還將其和功能手機(jī)業(yè)務(wù)合并，白白送了它的命。這個(gè)在諾基亞呆了30年的老員工，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜情感使其無法放棄傳統(tǒng)和已經(jīng)頹勢的塞班。

領(lǐng)導(dǎo)層清楚從手機(jī)公司轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖镜谋匾?，卻未能將手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤投入到新領(lǐng)域的開拓之中。一位高管說：“打造一個(gè)新的操作系統(tǒng)需要時(shí)日。那就是我們?yōu)槭裁床坏貌粓?jiān)守塞班的原因。”就這樣企業(yè)進(jìn)入“相互替代陷阱”。

為了讓財(cái)務(wù)報(bào)表更好看，2007年諾基亞放棄自主開發(fā)核心芯片技術(shù)，將多年技術(shù)投入的結(jié)果——3G芯片團(tuán)隊(duì)出售給意法半導(dǎo)體。芯片、操作系統(tǒng)，兩大核心陣地的棄守，讓諾基亞自砍手腳。高端市場被蘋果占據(jù)時(shí)，諾基亞山寨手機(jī)滿天飛，可謂腹背受敵。

很多商業(yè)失敗案例告訴我們一個(gè)幽默的諷刺，以賺錢和利潤為目的的企業(yè)，往往是賺不到錢的。蘋果因?yàn)槌杀臼Э兀s走喬布斯換上一個(gè)賣可樂的副總裁，換來的是賣不出去的蘋果打印機(jī)。直到喬布斯回歸以技術(shù)和用戶體驗(yàn)為核心，推出劃時(shí)代產(chǎn)品，才出現(xiàn)了今天的蘋果。

2010年，和諾基亞毫無瓜葛的異國昔日微軟人埃洛普就任CEO，情態(tài)在另一個(gè)極端依然在惡化。在基于Meego的N9發(fā)布不到一周內(nèi)，埃洛普明確回應(yīng)，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄Meego，并把重點(diǎn)完全放在Windows Phone的開發(fā)上。2011年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。Google的副總裁犀利的說，兩個(gè)火雞加在一起不會成為雄鷹，因?yàn)樗麄兌际桥f時(shí)代的代表。

有人說埃洛普是微軟臥底，讓微軟以74億美元收購了諾基亞，撿了個(gè)大便宜。他自己拿到高昂的簽字費(fèi)、違約金，卻讓近兩萬的諾基亞手機(jī)員工被裁，諾基亞手機(jī)的市場份額斷崖式跌落。但今天看看微軟也并沒有在這場收購中得到什么便宜，也有觀點(diǎn)認(rèn)為這是諾基亞金蟬脫殼，成為世界四大通信設(shè)備提供商之一的良機(jī)。

如今關(guān)于諾基亞能否卷土重來的討論仍在繼續(xù)，對其新的產(chǎn)品戰(zhàn)略也褒貶不一。但不容小覷的是，諾基亞技術(shù)部門的大量專利使其單靠技術(shù)授權(quán)實(shí)現(xiàn)著非常高的盈利。早在2011年蘋果向諾基亞一次性支付的賠償金大概在4.2億歐元，以及日后每個(gè)季度9500萬歐元以上的后續(xù)費(fèi)用。除了蘋果，那些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)基本都在此列。

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打敗諾基亞的，是來自PC界的蘋果，而壓倒他和微軟手機(jī)系統(tǒng)的最后一根稻草，竟然是搞搜索的谷歌。這些吃“大魚”的挑戰(zhàn)者為市場帶來新的創(chuàng)意和思維方式，從而具有獨(dú)特的情感吸引力。

隨著時(shí)代發(fā)展，手機(jī)不再是handset而是信息終端，企業(yè)的競爭從硬件之爭變?yōu)橄到y(tǒng)之戰(zhàn)，好的手機(jī)則必然出自信息化公司之手。這就是為什么產(chǎn)品單一的蘋果后來居上的核心。當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)、模式、產(chǎn)品、服務(wù)中的一個(gè)或者幾個(gè)方面發(fā)生根本性變化的時(shí)候，就是行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，此時(shí)則是企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的生死關(guān)頭。

具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)要將創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型提升到生命高度，并有承受利潤大幅下降的魄力，和破除成規(guī)的決心。這一點(diǎn)在非初創(chuàng)者的CEO面前似乎是個(gè)不可能完成的任務(wù)。遺憾的是，當(dāng)管理者眼中是存量市場，而非增量市場的時(shí)候，對外的擴(kuò)張進(jìn)取心就會轉(zhuǎn)為內(nèi)部的相互制衡，從而錯(cuò)失進(jìn)入新市場的機(jī)會。

面對行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化的企業(yè)就應(yīng)該敏銳的進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型中企業(yè)要正確處理新舊兩個(gè)市場的關(guān)系；在與對手競爭的同時(shí)與社會趨勢競爭；在提升戰(zhàn)勝對手的能力的同時(shí)提升戰(zhàn)勝自我的能力；并做好新瓶裝新酒、新瓶裝老酒的兩個(gè)維度的創(chuàng)新，一手抓著現(xiàn)在，一手擁抱未來，否則大潮來時(shí)巨輪轉(zhuǎn)向必然為時(shí)已晚。

于情而言，很多人對諾基亞還是情感深厚的，于是巨人的隕落就顯得更加惋惜和悲壯。有人說，三星在全球的市場份額下跌，而蘋果的電池門事件，以及iPhone X手機(jī)銷量低迷的情況，這都成為了諾基亞手機(jī)重新崛起的大好機(jī)遇。明天無法預(yù)言，但收拾好昨天的教訓(xùn)，是所有人的必修課。

（來源：鈦媒體    作者：礪石商業(yè)評論）