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劉立新是四線城市赤峰昭烏達劇場的經(jīng)理，這家有四十多年歷史的劇場在2010年進行了大規(guī)模改造后可容納200多人觀影，但仍然難與背靠商圈的新型影院競爭。差異化排片便成了劉立新經(jīng)常使用的策略，于是，在4月28日，他把場次優(yōu)先排給了張家輝自導(dǎo)自演的《低壓槽》。

其實當(dāng)日真正的熱門是劉若英的導(dǎo)演處女作《后來的我們》，這部影片首日預(yù)售票房超過1億，在貓眼和淘票票上的觀眾想看人數(shù)分別為91.1萬和85萬，當(dāng)日排片占比高達43.8%。

正是劉立新一念之差，讓這家影院躲過了一劫。上映當(dāng)天，為《后來的我們》準(zhǔn)備的場次，迎來的卻不是觀眾，而是退票。這一現(xiàn)象也不僅僅出現(xiàn)在小影院，根據(jù)自媒體“電影票房”的消息，武漢地區(qū)的萬達影院被退了4千余張票。

拓普電影數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)顯示，《后來的我們》首映當(dāng)天退票數(shù)高達78.77萬，退票率8.40%，高于2018年平均退票率2.68%，貓眼平臺公布的退票人次為53.8萬，淘票票至今未公布具體數(shù)據(jù)。國家電影局也初步認(rèn)定該影片退票情況存在異常。

影院首當(dāng)其沖，是利益受損嚴(yán)重的一方。魯信院線總經(jīng)理王征表示，遵守行規(guī)的做法是通過排映比例，給影院設(shè)置不同的票補區(qū)間，讓影院自己衡量是否要為了更多票補增加排映比例。而不遵守行規(guī)的做法是，通過刷高預(yù)售票房，讓影院對影片的預(yù)售形勢產(chǎn)生誤判，增加了排映比例。但影片后續(xù)口碑跟不上，但預(yù)售場次無法更改，影院實際營收就會受到嚴(yán)重影響。

貓眼文化作為《后來的我們》的主要出品方、唯一發(fā)行方和售票方，因為在產(chǎn)業(yè)鏈中身兼多種角色而被認(rèn)為是退票風(fēng)波最大的嫌疑方。

但在貓眼專門召開的媒體懇談會上，COO康利將退票人次高歸結(jié)為貓眼平臺出票量高，影片預(yù)售時間長和統(tǒng)計原因則導(dǎo)致了偏高的退票率。他也否認(rèn)了貓眼有刷高預(yù)售票房的動機。“影院的排片由經(jīng)營人員結(jié)合各種信息綜合決定，貓眼都是通過正常的商務(wù)溝通，請影城開預(yù)售場次，并不存在‘操縱’這個概念”，康利如此解釋貓眼與影院排片的關(guān)系。

根據(jù)電影局提供的數(shù)據(jù)，2018年內(nèi)地五一檔累計票房產(chǎn)出10.01億元，較去年同期增長了36.19%。然而數(shù)據(jù)的喜報仍未平復(fù)這場退票風(fēng)波給影院帶來的焦慮。在線票務(wù)平臺和影院之間的博弈，才到中局。

擴張與防守

大陸電影的年度票房從2012年的170.7億元飆升到2017年的559.11億元，市場發(fā)展也帶動了在線票務(wù)市場的崛起。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報告，在線票務(wù)的票房收入在總票房中的占比從2012年18.4%上升到了2017年的81%。

迅速的增長伴隨著激烈的整合，大眾點評、格瓦拉、百度糯米先后退出戰(zhàn)局，貓眼文化和微影時代戰(zhàn)略合作后成立新公司貓眼微影，與淘票票兩足鼎立。根據(jù)易觀智庫統(tǒng)計的2017年第四季度在線票務(wù)平臺出票額占比，貓眼微影占51.87%，淘票票（淘寶電影）占37.74%，百度糯米占7.27%，其他占3.12%。

一邊是線上平臺的雙雄割據(jù)，另一邊卻還是線下傳統(tǒng)列強群戰(zhàn)加上散落各處的小型武裝。據(jù)藝恩的數(shù)據(jù)，2017年中國銀幕數(shù)量最多的三家院線大地院線（5320）、萬達院線（4116）、中影數(shù)字院線（4634）的銀幕數(shù)量合計占全國銀幕總量的26.3%。

在這場電影產(chǎn)業(yè)鏈的陣地戰(zhàn)中，掙扎求生的還是中小影院。

在線票務(wù)平臺的興起破壞了影院自有的會員體系。失去了用戶數(shù)據(jù)的影院，在排片上對在線票務(wù)平臺產(chǎn)生了極強的依賴。影院也無法針對核心消費人群做精細(xì)化的運營，逐漸失去了自建生態(tài)的主動權(quán)，轉(zhuǎn)而成為單一的放映場所。

重建會員體系是最直接，也是最基礎(chǔ)的應(yīng)對，財力雄厚的大影院早已開始布局。記者查閱App Store中的信息發(fā)現(xiàn)，2017年總票房排名前10的影管公司均有自營票務(wù)會員APP，作為龍頭的萬達電影也在年報中披露了會員數(shù)量的持續(xù)增長，從2014年底突破2600萬，到2017年底破億。據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士透露，萬達電影在會員體系重建上的投入是千萬量級，目前基本能做到15-20%的自有渠道出票率。

但是，對于中小影院與院線來說，改變用戶業(yè)已形成的消費習(xí)慣卻并不容易。昭烏達劇場由鼎盛時期的會員1萬人左右，如今只剩下不到500人。劇場的會員們悄然變成了平臺的用戶。劉立新曾考慮通過自營售票系統(tǒng)來挽回會員，但10萬左右的系統(tǒng)費用以及后續(xù)的系統(tǒng)升級成本讓這家電影放映規(guī)模不算太大的劇場難以承受，這個想法也就此作罷。

一些危機意識強烈，且具備一定規(guī)模的影院找到了另一個解決方案，他們與第三方技術(shù)供應(yīng)商合作，試圖開發(fā)成本更低的會員和電商系統(tǒng)。

太合娛樂集團旗下的影核科技是供應(yīng)商之一，它提供了一套SaaS（Software-as-a-service，軟件即服務(wù)）模式的系統(tǒng)，影院可以通過APP、H5、微信公眾號、小程序等模塊構(gòu)建的自有電商渠道觸達消費者，并在后臺通過CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)進行用戶運營。使用SaaS模式意味著影院無需部署服務(wù)器等硬件。更有吸引力的是，這套系統(tǒng)的收費模式是免費部署、增量分成。

太合娛樂副總裁邱洪濤透露，《后來的我們》退票風(fēng)波發(fā)生之后，一些正在洽談中的影管公司紛紛加快了合作的推進節(jié)奏。

在邱洪濤看來，這場主動權(quán)爭奪戰(zhàn)中，影院的優(yōu)勢在于牢牢占據(jù)著核心用戶的消費場景，重新獲客的成本很低。“每個人常去的影院最多三、四家，自己與伴侶的家附近、公司樓下的電影院。也就是說，對于影院而言，來觀影的用戶大多是常客。”他認(rèn)為，影院自營渠道和會員體系針對的受眾，就是方圓3-5公里的人群。影院跟在線票務(wù)平臺爭奪的并非廣義上的觀眾，而是基于地理距離圈定的核心受眾。

一位曾在美嘉歡樂影院市場部任職的員工向記者提供了該品牌旗下一家影院的具體數(shù)據(jù)，該影院從貓眼電影2012年上線至2017年的6年間，重復(fù)購票達三次或以上的用戶占比為4.17%，而在美嘉自有購票APP運營一年半左右時，重復(fù)購票三次或以上的會員占比是33.5%。

“20%的常客通過高頻次的消費為影院貢獻了80%的收入，對于影院來說，服務(wù)好高頻用戶比花精力在大量低頻用戶身上更靠譜。”影核的高級運營經(jīng)理趙修瀛如此說到。

但中小影院的短板也顯而易見。“影院基層員工的執(zhí)行力對于這套電商和會員系統(tǒng)的使用效果有明顯的影響。”邱洪濤坦承。

效果最好的是一家位于四線城市的單體影院，合作1年之后，自有渠道的出票量占比已經(jīng)高達70%，而目前的平均水平是推廣3個月左右達到10%-15%的出票量占比。

各有算計的抱團取暖

自建會員對影院的運營能力要求不低，基層員工的運營能力跟不上時，抱團取暖與在線票務(wù)平臺博弈，也成為中小影院一個必然的選項。

對于影院來說，每張電影票附帶的服務(wù)費是筆純利潤，不需要繳納稅款和電影專項基金款項，也不需要分給制作方和發(fā)行方。但服務(wù)費通常由在線票務(wù)平臺、票務(wù)系統(tǒng)、取票機（屬于在線票務(wù)平臺或影院）分成。議價能力強的影院會從在線票務(wù)平臺和票務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)費中再獲得一定比例的分成，小影院通常不具備這種能力。

趙同輝曾在幸福藍海影視文化集團工作多年，去年調(diào)任至福泰軟件任拓展總監(jiān)。福泰軟件是幸福藍海與票務(wù)系統(tǒng)“火烈鳥”的開發(fā)者泰久信息共同成立的子公司，它的成立標(biāo)志著幸福藍海“非院線聯(lián)盟”戰(zhàn)略的落地。

“非院線聯(lián)盟”旨在吸納中小規(guī)模的影院和院線，加盟者不需要更換院線，但要使用統(tǒng)一的票務(wù)系統(tǒng)。加盟后的影院是可以獲得更好的票補資源及服務(wù)費分成。

幸福藍海和在線票務(wù)平臺談定服務(wù)費分成比例后，加盟的影院和院線均可享受。據(jù)趙同輝透露，非院線聯(lián)盟今年3月開始正式運轉(zhuǎn)，此前有8個月左右的時間用來談分成比例，但具體比例不太方便透露。他還表示，除了幸福藍海，上影和萬達也在做類似的事。

加強影院管理是非院線聯(lián)盟的主要運行目標(biāo)，“增強影院話語權(quán)”是聯(lián)盟拋出的橄欖枝。但并不是所有影院都有長遠的目光，“一些私人老板對行業(yè)的發(fā)展并不太看重，他們更注重經(jīng)濟利益。”趙同輝說。非院線聯(lián)盟杜絕吸納有偷票房行為的影院，但對于一些私人小影院而言，偷票房才是最快的營收之道。非院線聯(lián)盟正式運營以來，除了幸福藍海影管公司旗下的直營影院，還吸納了幾十家新的影院，但主動的加盟者并不多。

終將到來的垂直整合

爭奪會員、壟斷票務(wù)渠道，在看得到的戰(zhàn)場上，票務(wù)平臺和影院們短兵相接。而在行業(yè)的更上游，資本推動下的票務(wù)平臺開始積極地切入電影產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，包括發(fā)行和出品。

在今年的春節(jié)檔中，幾部高票房電影背后均有在線票務(wù)平臺的身影，貓眼是《捉妖記2》的主發(fā)行，淘票票參與聯(lián)合發(fā)行了《唐人街探案2》，兩者都參與了《紅海行動》的發(fā)行。

康利回應(yīng)貓眼身兼多職是否會影響市場公平時表態(tài)，“大家各自利用自己能力的優(yōu)勢進行自主的合乎法律法規(guī)的業(yè)務(wù)發(fā)展，我覺得是正常的。”

滲透全產(chǎn)業(yè)鏈也是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)大玩家們共同的追求。2014年，萬達影視就聯(lián)合大地電影、金逸影視和橫店院線組建了五洲電影發(fā)行聯(lián)盟。2015年上影股份則牽頭創(chuàng)立了覆蓋上海電影、浙江時代、江蘇幸福藍海、河南奧斯卡、四川太平洋幾大院線終端的四海發(fā)行聯(lián)盟。文投控股旗下則分別有耀萊影視和耀萊影城。

這其實是行業(yè)發(fā)展的必然訴求。上世紀(jì)30年代的美國，大型制片公司不僅能制作電影，還控制了院線，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直壟斷。1948年，最高法院借由派拉蒙案判定該種垂直壟斷為非法，要求制片公司放棄電影發(fā)行和電影院放映的業(yè)務(wù)。

而中國尚無類似的反壟斷規(guī)定。

即便沒有互聯(lián)網(wǎng)的力量，電影行業(yè)也會走向垂直整合，80年前，美國電影產(chǎn)業(yè)就證明了這點?；ヂ?lián)網(wǎng)力量的出現(xiàn)，只是加速了這個過程。

在整合之戰(zhàn)中，在線票務(wù)平臺的后發(fā)優(yōu)勢在于行業(yè)內(nèi)部集成度更高，而身處傳統(tǒng)零售服務(wù)業(yè)的影院，卻面臨著各種歷史包袱。影院巨頭整合行業(yè)的努力，在高度分散又各自為政的各類影院面前，也顯得有些吃力。

而對那些散落在全國的中小影院來說，潮水的方向已無法改變，只剩下選擇，是抱團取暖還是借助新的技術(shù)完成自我革新，又或是把希望寄托在行政干預(yù)之上。

“中國電影雖然屬于市場經(jīng)濟，但還是有計劃成分，行政干預(yù)的效果是立竿見影的，比如這次的退票風(fēng)波。”一家在2017年院線票房排名30多位的院線拓展經(jīng)理對這種解決方案充滿期待。

來源：36氪的朋友們