一個互聯(lián)網(wǎng)，兩種商業(yè)觀態(tài)度
據(jù)媒體報道，中國游客在日本狂刷支付寶，使得日本約70家銀行計劃聯(lián)合推出虛擬貨幣，以對抗支付寶的“攻城略地”。
對于中國互聯(lián)網(wǎng)公司近年來在世界掀起的“浪花”，國人早已見怪不怪。以BAT為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，與硅谷同行的商業(yè)文明迥異。后者的標(biāo)簽通常是“高科技”，專注于若干核心領(lǐng)域，基本是圍繞著自己的核心競爭力而延展產(chǎn)業(yè)鏈。
BAT則不同，它們聚焦的不僅僅只是產(chǎn)業(yè)鏈，而是生態(tài)圈，因此涉獵和投資的領(lǐng)域眾多，仿佛大水漫灌。以阿里巴巴為例，它以電商起家，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)則從傳統(tǒng)電商到新零售，從傳媒到物流，從支付到金融，從大數(shù)據(jù)到云計算，從O2O到共享經(jīng)濟(jì)，從音樂到影視，從旅游到文化，近乎無所不包，中國互聯(lián)網(wǎng)的黑話稱之為“閉環(huán)”。BAT之外的小巨頭們，也都一門心思搞大平臺戰(zhàn)略，極端者拋出生態(tài)化反的概念，四面出擊，可惜力有不逮，一敗涂地。
中國互聯(lián)網(wǎng)公司的生態(tài)圈思維根深蒂固，很重要的一個原因在于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的孱弱，從而方便了互聯(lián)網(wǎng)公司彎道超車，導(dǎo)致“攻守之勢異也”。中國零售業(yè)的不發(fā)達(dá)，使得電商的替代優(yōu)勢明顯。而日本的實體零售店過于發(fā)達(dá)，電商遲遲發(fā)展不起來。至于社交、游戲以及互聯(lián)網(wǎng)，更是因為處于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的真空地帶，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。此外，監(jiān)管層對新事物的戰(zhàn)略性寬容，也使得網(wǎng)約車、支付寶等新產(chǎn)品沒有被扼殺在搖籃里。于是，BAT們逐漸攢下資本的第一桶金，有了優(yōu)勢明顯的根據(jù)地和大本營，才有可能構(gòu)造自己的生態(tài)圈閉環(huán)。
中國的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司，從一開始就是商業(yè)模式驅(qū)動。這一點也備受詬病。簡單說，就是硅谷有什么，拿來本土化，看誰更快更接地氣。待跑馬圈地成功赴美上市，講故事的套路也都一樣，這是中國版×××。BAT在國外是有原型的，微博滴滴支付寶也有原型，都是在復(fù)制已經(jīng)成熟和成功的商業(yè)模式。如今，宣稱自己是一家技術(shù)公司變得越來越時髦，但真正擁有殺手锏的技術(shù)公司仍很稀缺，大大小小的巨頭仍處在從業(yè)務(wù)型向技術(shù)型的轉(zhuǎn)變中，哪怕是阿里巴巴和騰訊，也是“商業(yè)”多過“技術(shù)”。不過，有一點是毋庸置疑的，中國互聯(lián)網(wǎng)公司再也不是拙劣的模仿者和邊緣的入門者，而是建立了自己的商業(yè)范式和商業(yè)文明，通過一個大而全的生態(tài)圈，以獲得更持久的競爭優(yōu)勢。
不管是黑貓還是白貓，能抓到老鼠就是好貓。一個互聯(lián)網(wǎng)，兩種商業(yè)觀，相互對表，彼此投射，挺好。發(fā)展是硬道理。只是，BAT們切忌從企業(yè)家變成資本家，切忌從追求價值創(chuàng)新變成汲汲于食利，切忌從共贏的生態(tài)變成獨大的“帝國”。
來源：北京商報/韓哲
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